企業(yè)如何進(jìn)行薪酬調(diào)整
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又是新的一年，每年年后，很多企業(yè)開啟了薪酬調(diào)整。作為企業(yè)與員工重要橋梁的薪酬，處理不當(dāng)，不僅會(huì)給企業(yè)造成不必要的人力成本損失，更重要的是會(huì)對(duì)企業(yè)關(guān)鍵人才的留用及未來(lái)發(fā)展造成嚴(yán)重影響。所以，做好薪酬調(diào)整是每個(gè)企業(yè)的重要內(nèi)容。面對(duì)不同的企業(yè)，企業(yè)的薪酬體系出現(xiàn)不同的問(wèn)題，常見的以下幾種:
第一種，薪酬方向不明確。薪酬體系導(dǎo)向不明，激勵(lì)方向不清，企業(yè)員工整體收入水平不低，但關(guān)鍵、核心人才的工作的又缺乏干勁。企業(yè)薪酬總體給員工的感覺還行，但沒動(dòng)力。這種企業(yè)一般不會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的人員流失，但是對(duì)于核心人才的保留卻也很難。
第二種，關(guān)鍵崗位重金激勵(lì)。一些企業(yè)在銷售、技術(shù)等關(guān)鍵崗位上給予高薪激勵(lì)，導(dǎo)致企業(yè)的成本持續(xù)增高，難以維持，強(qiáng)激勵(lì)模式可持續(xù)性差。企業(yè)強(qiáng)激勵(lì)和弱激勵(lì)并存出現(xiàn)薪酬的兩極分化，同時(shí)又嚴(yán)重導(dǎo)致了內(nèi)部的不平衡，從而使底層的工作基礎(chǔ)難以提供堅(jiān)實(shí)的支持。
第三種，公司薪酬沒有體系。公司薪酬隨意性強(qiáng)，新員工隨意定價(jià)，老員工會(huì)哭的就高點(diǎn)，不會(huì)哭的就低點(diǎn)，導(dǎo)致公司該激勵(lì)的沒有很好地激勵(lì)，不該花的錢又花了不少，薪酬體系缺乏連續(xù)性和明確的目標(biāo)性。
企業(yè)薪酬問(wèn)題出現(xiàn)各種現(xiàn)象......
面對(duì)企業(yè)上述各種薪酬?duì)顩r，各行各業(yè)都會(huì)有自己的方法和技巧來(lái)解決問(wèn)題，但作為薪酬調(diào)整管理，萬(wàn)變不離其宗，一般包括薪酬策略調(diào)整、薪酬水平調(diào)整、薪酬模式調(diào)整、薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整四個(gè)方面的內(nèi)容。通過(guò)四個(gè)方面的的綜合調(diào)整，保證薪酬體系的合理化。
企業(yè)要做好薪酬策略調(diào)整，需要明確：
企業(yè)薪酬水平要保持在市場(chǎng)的什么位置；
企業(yè)的關(guān)鍵人才有哪些；對(duì)關(guān)鍵人才選擇什么樣的激勵(lì)組合和激勵(lì)水平；
企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)模、財(cái)務(wù)能力如何；能夠承受何種水平的薪酬支付；可持續(xù)性如何保障；
把上面幾個(gè)問(wèn)題搞明白后，才能定位企業(yè)的薪酬體系調(diào)整方向，調(diào)整時(shí)，沿著公司既定的方向進(jìn)行調(diào)整。
企業(yè)薪酬水平的調(diào)整，可以按如何幾部走：
一、要明確總額。企業(yè)可分的蛋糕有多大，即可分配的總額多少；
二、要選擇方法。用合適的方法把總額合理地分配到子公司或職能部門；
三、要解決問(wèn)題。薪酬調(diào)整時(shí)，也是企業(yè)解決過(guò)去薪酬遺留問(wèn)題的最好節(jié)點(diǎn)。薪酬調(diào)整盡量爭(zhēng)取增量調(diào)整，在普遍上調(diào)的背景下，結(jié)構(gòu)調(diào)整所遭遇的困難會(huì)小很多。
薪酬調(diào)整的模式很多，常用的薪酬激勵(lì)模式有是計(jì)時(shí)/計(jì)件制、傭金制、年薪制三種主要類型，這三種模式分別對(duì)應(yīng)于一線作業(yè)、銷售、管理等不同崗位類別。
在薪酬調(diào)整中，要根據(jù)企業(yè)員工業(yè)務(wù)的類別，可以調(diào)整不同的模式。比如，某研發(fā)部門，業(yè)務(wù)活動(dòng)多以項(xiàng)目的形式存在，在薪酬體系中就可以引入項(xiàng)目考核和激勵(lì)，并作為一種激勵(lì)模式固定。引入項(xiàng)目工資制模式，薪資與項(xiàng)目業(yè)績(jī)關(guān)聯(lián)，對(duì)于拿月薪或年薪的員工來(lái)說(shuō)，項(xiàng)目做得好，年底可以多拿，做的不好，就拿不到或少拿。項(xiàng)目工資制模式的導(dǎo)入對(duì)企業(yè)的項(xiàng)目管理和項(xiàng)目質(zhì)量會(huì)起到非常明顯的促進(jìn)作用。
薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的一個(gè)重點(diǎn)就是調(diào)整薪酬科目設(shè)置。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，過(guò)去很多企業(yè)薪酬設(shè)置的工資科目逐漸在失去原有的意義/目的，變相的反而成為了員工的福利，享受者一直想維持現(xiàn)狀。但是作為企業(yè)需要付出意義不大卻高昂的成本，甚至這一科目的存在，對(duì)現(xiàn)有的管理改進(jìn)會(huì)造成負(fù)面作用。
比如，一企業(yè)在5年前公司啟動(dòng)時(shí)，老板直接把自己原來(lái)企業(yè)的工資架構(gòu)拿來(lái)套用，里面有一項(xiàng)工齡工資�，F(xiàn)在，老板感覺對(duì)于公司有能力的人，這個(gè)工齡工資不起任何作用，恰恰企業(yè)發(fā)展階段，需要吸引或留住有能力的人才，所以想取消，又擔(dān)心享有該項(xiàng)補(bǔ)貼的員工不滿，給自己的管理帶來(lái)困惑。（根據(jù)個(gè)人對(duì)該企業(yè)的了解，給老板提出了用兩年時(shí)間取消工齡工資的建議。）
薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的另一個(gè)重點(diǎn)就是各科目之間的比例設(shè)置。薪酬科目設(shè)置后，需要確定的是各個(gè)科目的占比。比如我們常見的就是固浮比的設(shè)置。固浮比的多少反映了薪酬的彈性大小。企業(yè)也都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到激勵(lì)員工的最佳平衡點(diǎn)，難度卻很大。固浮比調(diào)整常用于銷售崗位，但需要慎重，不少企業(yè)就曾因此導(dǎo)致銷售人員的頻頻離職。
薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整的另一個(gè)重點(diǎn)就是各科目之間的比例設(shè)置。薪酬科目設(shè)置后，需要確定的是各個(gè)科目的占比。比如我們常見的就是固浮比的設(shè)置。固浮比的多少反映了薪酬的彈性大小。企業(yè)也都試圖在薪酬彈性的調(diào)整中，找到激勵(lì)員工的最佳平衡點(diǎn)，難度卻很大。固浮比調(diào)整常用于銷售崗位，但需要慎重，不少企業(yè)就曾因此導(dǎo)致銷售人員的頻頻離職。
低彈性的薪酬模式，薪酬穩(wěn)定性，員工的忠誠(chéng)度高，但企業(yè)的剛性成本高，經(jīng)營(yíng)壓力大；高彈性的薪酬模式，激勵(lì)性好，波動(dòng)大，員工的不安全感差、忠誠(chéng)度降低，但對(duì)企業(yè)控制經(jīng)營(yíng)成本有利。
薪酬調(diào)整是一項(xiàng)非常敏感的工作，整個(gè)薪酬體系的調(diào)整不可能一蹴而就，企業(yè)可以做個(gè)計(jì)劃，分步驟實(shí)施，分幾次調(diào)整，逐步把薪酬體系調(diào)到合理化，是薪酬調(diào)整常用的方法，目的是維持企業(yè)員工穩(wěn)定，保證業(yè)務(wù)順利發(fā)展。
在薪酬調(diào)整過(guò)程中，企業(yè)目標(biāo)不同，可以采用不同的調(diào)整方式，也可以幾種調(diào)薪方式組合使用。不管如何調(diào)整，調(diào)整的目的要保證，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升、激勵(lì)成本投入合適、員工否意度高。完全滿意的薪酬調(diào)整幾乎沒有，但保證大多數(shù)人滿意就是薪酬調(diào)整的成功。
