一公司老板在溝通績效時，提到他們績效現(xiàn)在面臨的現(xiàn)狀，績效考核問題越來越多，沒有明確的考核指標(biāo)時，感覺大家都在湊合，雖然沒有動力但抱怨也少。引入績效考核后，剛開始幾個月還挺順暢，員工干勁也明顯，但半年個過后，各種問題陸續(xù)出現(xiàn)：
1.公司考核分到個人，個人更看重自己的考核指標(biāo)，年底績效和激勵都跟自己個人的績效考評結(jié)果掛鉤，每次考核員工都很看重個人考核打分；
2.項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的考核與項(xiàng)目利潤關(guān)聯(lián)，項(xiàng)目難度受各種因素影響，有難度又利潤不高的項(xiàng)目，年底考核時項(xiàng)目負(fù)責(zé)人就認(rèn)為自己吃了虧，找公司各級領(lǐng)導(dǎo)抱怨不公;
3. 銷售人員采取銷售額提成制，考核只關(guān)聯(lián)個人業(yè)績，出現(xiàn)個人提成高，但公司無利潤的情況；
4. 公司每位員工都有個人KPI，一些老員工擔(dān)心帶出徒弟餓死師傅，不愿意把個人積累的經(jīng)驗(yàn)分享他人；
5. 增加新的工作內(nèi)容時，員工各種理由推脫，不愿多承擔(dān)責(zé)任；
6. 新員工離職率比導(dǎo)入績效管理前增加；
.......
各種問題頻繁登場，導(dǎo)致每周例會討論這些問題花費(fèi)很多精力。
我們不必去判斷這個公司的績效考核方法、考核指標(biāo)的合理與否，如果改善該公司目前的績效管理現(xiàn)狀，一個相對有效的方法便是改變考核的理念，由個人績效導(dǎo)向轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)績效導(dǎo)向，個人認(rèn)為這時目前很多企業(yè)需要做的。原因是上面陳述的各種問題背后反應(yīng)的是個體考核與組織績效的脫離，員工在個人KPI的不斷強(qiáng)化下，對公司整體效益及團(tuán)隊(duì)組織利益的那根“弦”越來越淡化。
團(tuán)隊(duì)績效做好是個人績效做好的基礎(chǔ)，團(tuán)隊(duì)不牢，只有零星的良好個體，無法撐起組織的發(fā)展。所以，當(dāng)下績效管理的方向需要有些企業(yè)真的需要調(diào)整，績效考核一步到底的方法不見的合適。
想做好團(tuán)隊(duì)績效，就需要清楚本文中提的團(tuán)隊(duì)績效是什么。團(tuán)隊(duì)績效就是公司全體員工把公司目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)(而不是個人目標(biāo))的實(shí)現(xiàn)作為首要任務(wù)，公司對員工的激勵要以公司目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)(而不是個人目標(biāo))的實(shí)現(xiàn)作為基礎(chǔ)，幫助公司塑造組織能力，持續(xù)做大公司利潤。
VUCA時代,目標(biāo)的靈活性成為常態(tài)，對于績效結(jié)果的衡量亦更加多元。在大家痛恨績效考核的時候，問題往往不是出在績效本身，而是績效過度（不僅績效，我們很多企業(yè)在管理方面同樣存在管理過度，比前幾年流行的ERP,比如一些企業(yè)引入的任職資格管理體系等等）。所以，回歸到個體的上一層組織/團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)組織團(tuán)隊(duì)的管理，當(dāng)團(tuán)隊(duì)管理達(dá)到成熟時，也許個人績效能夠很順利的推行，這也時現(xiàn)在很多企業(yè)在管理過程中慢慢摸索出的經(jīng)驗(yàn)，而不能說它是趨勢，畢竟有些管理非常成熟的公司的個人績效做的還是相當(dāng)不錯的，他們也沒有必要再倒車。
企業(yè)是否加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)績效的管理，還是看企業(yè)目前面臨的情況，沒有經(jīng)過夯實(shí)基礎(chǔ)的管理動作，在外界影響下想當(dāng)然的引入的個人績效考核，一般都很難做好，這種企業(yè)本身團(tuán)隊(duì)管理就不成熟，此種情況下，個體過度的激勵實(shí)際上是對團(tuán)隊(duì)整體激勵的沖擊，所以需要先把隊(duì)伍管理好，再落實(shí)到個體管理的加強(qiáng)，才是我們希望看到的。
企業(yè)想實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)績效管理，可以通過如下方式：
第一，構(gòu)建先公后私的團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的達(dá)成；
第二，要遵循戰(zhàn)略指標(biāo)和工作計(jì)劃的分解，讓團(tuán)隊(duì)和組織利益一體化；
第三，做為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人或部門負(fù)責(zé)人，績效溝通的方式要以賦能式績效溝通與輔導(dǎo)為主，這也對團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人做出了更高的能力要求；
第四，激勵分配方式要明確，建立的理念要一致；
第五，企業(yè)要塑造團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向的文化。
相信企業(yè)的每個團(tuán)隊(duì)在企業(yè)團(tuán)隊(duì)文化的熏陶下，一旦建立起團(tuán)隊(duì)績效成熟的管理，企業(yè)就會打造出一支凝聚更強(qiáng)、執(zhí)行力更高的隊(duì)伍，保證組織能力的持續(xù)提升。
