在企業(yè)咨詢調(diào)研中，會聽到員工、管理者反映的各種問題，大多問題都是表現(xiàn)如：反映公司總體業(yè)績不好、員工積極性不高是因為獎金的激勵性不夠，認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該加大獎金的力度。而事實上，問題的原因很可能不是獎金發(fā)得少，而是發(fā)放方式不合理導(dǎo)致員工感受不到公平。如果根據(jù)這些表象下判斷，直接給出解決問題的辦法，很可能越解決問題越大。所以，要想實際解決問題，就需要剝開表象，找準(zhǔn)根本，避免針對表現(xiàn)直接采取行動。
企業(yè)運營中，許多問題常常是相互關(guān)聯(lián)，或者是因果循環(huán)。理清問題之間的邏輯關(guān)聯(lián)，跳出問題的局部視角，從相互關(guān)聯(lián)或因果循環(huán)的整個鏈條的角度出發(fā)去看問題，問題的循環(huán)方向可能會發(fā)生改變，甚至提出的問題不是問題。
比如，考核起不到激勵作用，很多管理者認(rèn)為指標(biāo)不夠量化，尤其是對職能部門，定性的指標(biāo)比較常見，而管理者想盡辦法將定性的指標(biāo)定量化。為了量化，有的企業(yè)把職能部門的考核指標(biāo)直接跟業(yè)務(wù)部門的結(jié)果性指標(biāo)掛鉤，有的企業(yè)把定性的工作結(jié)果用數(shù)量或者比率指標(biāo)來要求等等，可以說為了量化而量化。如此操作的結(jié)果，不僅導(dǎo)致考核工作量增加，而且造成員工對于考核不公平的怨聲更大，激勵效果更差。原因就在于，管理問題的邏輯關(guān)聯(lián)往往不是單一的，找錯了問題的原因，導(dǎo)致管理問題的惡性循環(huán)。
讓我們來看看績效考核邏輯鏈條，考核的激勵差，是因為員工對指標(biāo)的合理性不認(rèn)可，不認(rèn)可考核指標(biāo)是因為公司對于指標(biāo)的測量結(jié)果存在模糊界定，員工并未充分理解指標(biāo)的統(tǒng)計口徑。比如，公司給“綜合部”定了費用的考核指標(biāo)，在費用的計量中，有一些涉及其他部門或領(lǐng)導(dǎo)的費用，應(yīng)如何計入綜合部？應(yīng)如何做分?jǐn)�？而分�(jǐn)偟臉?biāo)準(zhǔn)是什么？等等，當(dāng)這些問題存在異議時，員工對指標(biāo)及考核結(jié)果不認(rèn)可就會產(chǎn)生，根本談不上激勵效果。
企業(yè)在做考核或薪酬調(diào)整時，往往都是想通過正向激勵，引導(dǎo)員工發(fā)揮更大的積極性，想法是好的，但有時結(jié)果卻出現(xiàn)“事與愿違”。企業(yè)在做問題的解決方案時，需要理清問題的邏輯，清楚問題的脈絡(luò)，抓住根本問題，才能高效輸出結(jié)果。
