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績(jī)效管理如何用好強(qiáng)制分布績(jī)效管理如何用好強(qiáng)制分布 點(diǎn)擊上方 藍(lán)色 關(guān)注我們 近期的兩個(gè)咨詢項(xiàng)目中，對(duì)于績(jī)效考核結(jié)果的處理，經(jīng)過(guò)多輪討論，最后都采用了以強(qiáng)制分布為主，其他方法為輔相結(jié)合的結(jié)果處理措施。在績(jī)效考核項(xiàng)目落地中，效果表現(xiàn)都不錯(cuò)。強(qiáng)制分布法，有時(shí)真的感覺(jué)它很粗暴，可對(duì)于我們當(dāng)前很多的企業(yè)，它仍是一種簡(jiǎn)單、直接而且有效的方法。 采用強(qiáng)制分布的原因 實(shí)際工作中，兩種分布方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)。非強(qiáng)制分布法可以直接體現(xiàn)考核人對(duì)被考核人的評(píng)價(jià)的結(jié)果，有利于員工績(jī)效的促進(jìn)和反饋，但在績(jī)效考核人不夠公平或老好人的情況下，容易出現(xiàn)績(jī)效結(jié)果集中的問(wèn)題，不利于高績(jī)效員工的激勵(lì)，也不利于公司總體薪酬成本的控制。而強(qiáng)制分布法卻相反，按照強(qiáng)制分布規(guī)定的要求，有利于公司總體薪酬成本控制，但強(qiáng)制把員工分為三六九等，也會(huì)造成員工的心理抵觸。
為什么會(huì)出現(xiàn)強(qiáng)制分布法呢？在合理的績(jī)效管理體系下，如果每個(gè)考核人都能夠公正公平合理的評(píng)價(jià)被考核人，考核結(jié)果能夠直觀正確地反映被考核人的表現(xiàn)，強(qiáng)制分布法是完全沒(méi)有必要采用的。因此，對(duì)于初步實(shí)行績(jī)效考核的單位、管理者資歷較淺無(wú)法對(duì)下屬有效把控的、打分主題比較分?jǐn)?shù)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)難以統(tǒng)一的等企業(yè)，引入強(qiáng)制分布法會(huì)比較實(shí)用。 強(qiáng)制分布遇到的問(wèn)題 在實(shí)際應(yīng)用中，強(qiáng)制分布法會(huì)帶來(lái)各種問(wèn)題，最常遇到的問(wèn)題主要有： 1.觀念沖突。中國(guó)人往往注重面試，誰(shuí)好誰(shuí)差都在心里，心中有數(shù)就好，如果非讓領(lǐng)導(dǎo)排序，領(lǐng)導(dǎo)會(huì)照顧平衡，這也就會(huì)出現(xiàn)我們常見(jiàn)的“輪流坐莊” 現(xiàn)象。 2.認(rèn)知矛盾。在強(qiáng)制分布法下，最好的員工有晉升和提薪的機(jī)會(huì)，最差的員工有被淘汰的可能。當(dāng)部門(mén)員工確實(shí)表現(xiàn)差不多時(shí)，非得選出一個(gè)最差進(jìn)行淘汰，會(huì)讓人感覺(jué)不公平。 3.比較心理。有的部門(mén)負(fù)責(zé)人認(rèn)為部門(mén)整體員工素質(zhì)不錯(cuò)，績(jī)效都很不錯(cuò)，部門(mén)內(nèi)評(píng)價(jià)“一般”的，相對(duì)其他部門(mén)也許可以得到“優(yōu)秀”，但“強(qiáng)制分布法”的規(guī)則，必須有人是最差的，這樣對(duì)于員工有失公平。 4.數(shù)量問(wèn)題。對(duì)于員工人數(shù)少的部門(mén)，強(qiáng)制采用分布會(huì)被強(qiáng)烈抵觸適，如何推行強(qiáng)制分布呢？
解決問(wèn)題的辦法 任何方法都不會(huì)是完美的，強(qiáng)制分布法帶來(lái)的一些問(wèn)題亦為正常，上述的幾個(gè)問(wèn)題可以從以下幾方面改進(jìn)。 1.給予部門(mén)負(fù)責(zé)人調(diào)整的權(quán)限。強(qiáng)制分布一般可定為ABCDE五級(jí)，A級(jí)最優(yōu)，E級(jí)最差。企業(yè)只控制AB級(jí)，C級(jí)和DE級(jí)的總數(shù)及A級(jí)的上限，員工在AB和DE級(jí)中的分布權(quán)限可以由考核人部門(mén)負(fù)責(zé)人）平衡確定。 2. 按人次進(jìn)行分布，全年累計(jì)。對(duì)于人數(shù)比較少的情況，可以按人次進(jìn)行，在全年內(nèi)控制各級(jí)別比率。 3.同部門(mén)績(jī)效掛鉤。將員工強(qiáng)制分布的績(jī)效結(jié)果同部門(mén)整體績(jī)效相掛鉤。根據(jù)部門(mén)整體績(jī)效表現(xiàn)確定部門(mén)績(jī)效調(diào)整系數(shù)，員工的考核結(jié)果為個(gè)人考核系數(shù)乘以部門(mén)調(diào)整系數(shù)之后的結(jié)果。在此基礎(chǔ)上，可以再進(jìn)行跨部門(mén)類似崗位員工的強(qiáng)制分布。 4.對(duì)于人數(shù)少的部門(mén)，可以采用差額分布法，比強(qiáng)制分布法更合適。
強(qiáng)制分布方法在一定條件下可以幫助企業(yè)提高績(jī)效評(píng)估水平，企業(yè)剛剛推行績(jī)效管理時(shí)，績(jī)效評(píng)估及其相關(guān)的獎(jiǎng)罰措施，管理者可以用來(lái)矯正下級(jí)工作行為，隨著管理規(guī)范化和程序化，績(jī)效評(píng)估會(huì)逐漸成為下級(jí)工作狀況和結(jié)果的觀測(cè)工具，而非矯正工具。所以，在企業(yè)管理不成熟階段，必須要明確，績(jī)效考核的重點(diǎn)不是績(jī)效評(píng)估，而是績(jī)效管理；不是將工作數(shù)量化，而是提高工作效率。總之，對(duì)于“強(qiáng)制分布法”的使用，企業(yè)應(yīng)該慎重，如果簡(jiǎn)單地將其作為強(qiáng)制獎(jiǎng)懲的工具，就會(huì)混淆績(jī)效管理與提升績(jī)效的重點(diǎn)，處理不好，容易引導(dǎo)績(jī)效考核步入“以人際關(guān)系為導(dǎo)向”的歧路。
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