“我的績效我做主”的時代真的來了嗎

前幾篇文章講了OKR的一些基礎常識，期間很多客戶問詢OKR的采用是否能真正給他們帶來績效提升。

談多了，我就始終強調一句“OKR認為內部動機能激發(fā)出員工持久的工作熱情，尤其有利于創(chuàng)造性工作。”

OKR管理模式興起于美國的科技企業(yè)，近年來逐漸在國內企業(yè)流行。OKR信奉內部動機的力量，重視讓員工感到在工作中能掌控自己的命運，能從勝任崗位中得到樂趣，能從被他人贊賞和需要中得到滿足。這也引發(fā) 了“我的績效我做主”的說法。談到我的績效我做主，就不得不翻開績效發(fā)展的歷程，從中也許我們能談到是否它真的到來？

績效管理的四階段

 績效管理總是伴隨時代發(fā)展進行，要理解績效管理，需先了解其所處的時代。自工業(yè)革命以來，人類社會大致經(jīng)歷了以下四個階段：

蒸汽時代的績效管理定為績效管理0.0，

電器時代的績效管理定位績效管理2.0，

信息時代的績效管理定為績效管理2.0，

人工智能時代的績效管理定為績效管理3.0。

每個階段，績效管理模式不同，都具有時代的特征，符合時代的

需求。

1.蒸汽時代－考勤管理

蒸汽時代，生產(chǎn)勞作方式由以前小作坊式的生產(chǎn)轉變成了集中式大規(guī)模生產(chǎn)。工廠開始大量出現(xiàn)，面臨的外部競爭較弱。這個時期的工作主要做的還是傳統(tǒng)行業(yè)，工人不需要具備太多的知識技能。所以，工廠主們的關注重點是確保工人能準時出勤到工廠，保證投入到工作中不偷懶即可。因此，這個時代的績效考核實質上就是考勤管理。

2.電器時代－績效（結果）考核

“電力的火花”把人類帶進了電氣時代，新技術不斷出現(xiàn)，企業(yè)里的工作具有了一定難度和復雜度，工人需要接受一定程度的教育方可勝任，對受過高等教育的工人的需求急速擴大。

工作復雜度的增加，為提高工人的效能，工作開始標準化，并對每項工作設定績效標準（高績效、一般績效、低績效），工人按照要求完成某個工序上的工作，企業(yè)只需考核工人的生產(chǎn)結果即可，不需要過程管理。這種管理方式簡單直接。主管要什么，就考核什么。

3.信息時代－績效管理

進入信息時代后，工作的技術含量進一步提高，出現(xiàn)了大量以技

術為生的員工，他們已不再是傳統(tǒng)意義上以操作工作為主的“藍領”工人，而是以“知識”生產(chǎn)為主的腦力勞動者。企業(yè)發(fā)現(xiàn)，基于結果的績效考核在這類工人身上變得越來越無效。于是，目標導向的管理方式誕生，其核心觀點是：目標比指標更重要。企業(yè)對績效管理的關注點從結果拉向了前端的目標，強調目標的牽引作用。但這并不是說企業(yè)就不考核了，企業(yè)仍然要考核，考核員工目標的完成率。

引入目標管理后的績效管理形成了“目標制定－實施輔導－績效評估”的考核框架。這三個環(huán)節(jié)環(huán)環(huán)相扣，共同構成了信息時代績效管理的“三步曲”，但絕大多數(shù)企業(yè)的重心仍然放在了績效考核上，尤其以KPI為代表的績效考核。

信息時代的績效管理內容變得豐富和完善，企業(yè)除了關注對后期結果的考核，還關注前期目標的制定，一定程度上讓員工看到了希望，有了一定程度的使命感，知道自己在做什么，具備了一定的自主性，改變了電氣時代單純、被動執(zhí)行任務的狀況。

4.智能時代－績效使能

智能時代的到來，低端、可重復的工作逐漸被機器人代替，企業(yè)需要的普通員工也越來越少。2006年，《經(jīng)濟學人》有一篇文章指出，當今企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)不是找到并雇傭廉價勞動力，而是聘用有“腦力和創(chuàng)造性思考能力”的員工。如果你是一位正在找工作的人，你可能會發(fā)現(xiàn)企業(yè)需要的要么是生產(chǎn)工人，要么是復合型人才，要么是高端專業(yè)技術型人才。出現(xiàn)這種狀況的原因是，工人的大量需求是我們的低端制造業(yè)仍然存在，復合型人才的需求時創(chuàng)業(yè)企業(yè)和轉型企業(yè)的階段性需求導致，而高端專業(yè)人才是智能時代來臨的需求，它也是人才發(fā)展的趨勢。

英國國內不同工作類型人員占比變化趨勢圖

從上圖看見，低技術含量的人才需求呈持續(xù)下滑趨勢，這一剪刀差還將繼續(xù)擴大。該變化將會導致企業(yè)改變績效管理模式，信息時代技術工人的績效管理模式將逐漸弱化。

創(chuàng)造性和創(chuàng)新性工作不可能通過“管理”管出來，這促成了企業(yè)的績效管理轉向了3.0時代，員工的績效不再只關注“目標管理”和“結果考核”，而更加向前延伸，直指核心，更加關注如何激發(fā)這些“企業(yè)科學家”的“內在動機”，讓他們能更專注于創(chuàng)造性工作，最終給企業(yè)帶來更大的回報，績效管理的職能就從“管理”轉變到了“使能”上，種績效管理模式被稱為“績效使能”。

績效管理3.0淡化了外在控制手段的運用，少了很多對冷冰冰的

數(shù)字的追逐，變得更加人性化，更加關注人的內在動機的激發(fā)。該種管理模式讓績效的主動權再一次從企業(yè)移向了員工，并且是徹底地移向了員工，真正實現(xiàn)了“我的績效我做主”。

看完績效管理的發(fā)展史，了解了績效四個階段的特征，你能否清楚你的企業(yè)正在用哪個階段的考核？它是否適合于你的企業(yè)呢？

本文部分來源《超越使能》。