|
績(jī)效管理,如何從KPI轉(zhuǎn)向OKR績(jī)效管理,如何從KPI轉(zhuǎn)向OKR
隨著OKR熱度的上升,公司針對(duì)客戶問(wèn)的比較多的問(wèn)題連續(xù)發(fā)了四篇公眾號(hào)文章,但是依然很多人在問(wèn):企業(yè)現(xiàn)在采用的KPI 考核,能否在此基礎(chǔ)上轉(zhuǎn)到OKR?
KPI和OKR的相似之處 KPI和OKR有很多相似之處,因?yàn)橄嗨,造成很多人難以真正區(qū)分,甚至有些企業(yè)在導(dǎo)入OKR后,感覺(jué)和KPI沒(méi)有太大區(qū)別,依然是“目標(biāo)-分解-實(shí)施-評(píng)價(jià)考核”的套路。 KPI-關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法,是當(dāng)前企業(yè)績(jī)效管理用得最多的方法。它的核心思路是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),由上至下層層分解目標(biāo),制定衡量工作產(chǎn)出的量化指標(biāo),通過(guò)物質(zhì) 激勵(lì)員工完成目標(biāo)。 OKR-目標(biāo)與關(guān)鍵成果法,實(shí)際上是目標(biāo)管理法的一個(gè)表現(xiàn)形式,屬于理念既有、方法改良。OKR實(shí)施,弱化結(jié)果考核,突顯“對(duì)人正向評(píng)價(jià),對(duì)事要求嚴(yán)格”的原則,這需要員工有較高的自我管理能力,這是OKR能夠落地考核的前提。
績(jī)效如何從KPI轉(zhuǎn)OKR 當(dāng)前企業(yè)實(shí)施KPI績(jī)效考核的比較多,但并沒(méi)有達(dá)到企業(yè)想要的結(jié)果,OKR的風(fēng)一吹,大家似乎感覺(jué)到了新氣象,于是一些實(shí)施KPI的企業(yè)也想嘗試轉(zhuǎn)為OKR,如果真想轉(zhuǎn),企業(yè)必須思考清楚如下幾個(gè)問(wèn)題: 第一、是否真的需要OKR OKR比較適合于那些采用創(chuàng)新戰(zhàn)略或者愿意為實(shí)現(xiàn)挑戰(zhàn)性目標(biāo)采取創(chuàng)新舉措的企業(yè),它們?cè)敢獬袚?dān)創(chuàng)新中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于那些采用成本優(yōu)先戰(zhàn)略的企業(yè),以及采取跟隨或復(fù)制戰(zhàn)略的企業(yè)來(lái)說(shuō),采用KPI更合適。 第二、是否能做到“使命驅(qū)動(dòng)” 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可OKR的核心是“人的內(nèi)驅(qū)力”這個(gè)理念嗎? KPI和OKR的理念是相反的,KPI偏向于控制和外部激勵(lì),通常采用“胡蘿卜+大棒”的做法,而OKR重在人的內(nèi)部驅(qū)動(dòng),通常采用“承諾+責(zé)任”的做法。 第三、OKR在企業(yè)內(nèi)多大范圍內(nèi)實(shí)施即使企業(yè)采用OKR,也并非企業(yè)內(nèi)所有崗位都適合。對(duì)于銷售和生產(chǎn)崗位,KPI可能更合適。因?yàn)?/span>這兩類崗位的產(chǎn)出通常有量化的衡量標(biāo)準(zhǔn),而且物質(zhì)激勵(lì)和產(chǎn)出掛鉤公平合理。OKR更適合銷售和生產(chǎn)之外的其他崗位。 第四、OKR和績(jī)效考核之間是什么關(guān)系?在對(duì)OKR的理解中,大家最難以理解OKR是一種溝通工具,而不是考核工具。想采用OKR的人,擔(dān)心如果OKR不是一種考核工具,員工不會(huì)好好工作。這是對(duì)OKR嚴(yán)重的不理解。 首先,OKR認(rèn)為物質(zhì)激勵(lì)不是人們干好工作最重要的理由,真正讓人工作充滿動(dòng)力的,是在使命驅(qū)動(dòng)下,能自主地制定目標(biāo)、擁有目標(biāo),發(fā)揮才能,成為工作的主人。 其次,OKR的完成情況不是和考核無(wú)關(guān)。OKR完成得越出色,越有可能在年度的業(yè)績(jī)考核中拿到好的評(píng)價(jià)。OKR的作用是讓員工平時(shí)把注意力聚焦在目標(biāo)上,目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果公開(kāi)透明,為實(shí)現(xiàn)目標(biāo),員工需要充分交流和溝通。 實(shí)施OKR的企業(yè),績(jī)效考核主要依據(jù)員工半年度/一年度內(nèi)的工作成果及其他工作表現(xiàn)(如對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效有幫助的活動(dòng))和因素(如不可控的環(huán)境因素),而不是OKR的得分。 第五、OKR在技術(shù)上是否有難點(diǎn)實(shí)施OKR的技術(shù)難點(diǎn),主要為: 企業(yè)能否制定高質(zhì)量的目標(biāo),能否做出準(zhǔn)確衡量目標(biāo)效果的關(guān)鍵成果指標(biāo),能否持之以恒地執(zhí)行OKR。 長(zhǎng)期用KPI體系管理的員工,當(dāng)換到OKR體系時(shí),會(huì)出現(xiàn): ①員工不習(xí)慣給自己制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo); ②評(píng)分和物質(zhì)激勵(lì)不掛鉤,員工認(rèn)為付出見(jiàn)不到回報(bào)。 OKR看起來(lái)簡(jiǎn)單,但是執(zhí)行起來(lái)需要毅力。一旦給自己定下新的目標(biāo),就要不遺余力地去完成。 第六、能夠否建立起OKR實(shí)施的約束機(jī)制 OKR實(shí)施需要員工具備較高的素質(zhì)和良好的自覺(jué)性,對(duì)員工個(gè)人的自律性依賴較強(qiáng),但想完全依靠人的自律性去實(shí)現(xiàn)OKR管理也很難,需要企業(yè)建立承諾和定期復(fù)盤(pán)核準(zhǔn)的約束機(jī)制。 目標(biāo)和關(guān)鍵成果面向所有人公開(kāi),這就相當(dāng)于制定目標(biāo)的人向其他成員做出了正式的承諾。團(tuán)隊(duì)中的每名成員定期向其他同事匯報(bào)工作進(jìn)展,對(duì)齊各自承擔(dān)的目標(biāo),這是定期的復(fù)盤(pán)和核對(duì)機(jī)制。 為了讓這兩個(gè)約束機(jī)制發(fā)揮作用,企業(yè)管理者要身體力行,不但自己堅(jiān)持,而且嚴(yán)格要求下級(jí),推動(dòng)OKR在整個(gè)組織中的運(yùn)行。
結(jié)束語(yǔ) OKR 強(qiáng)調(diào)結(jié)果必須服從目標(biāo),沒(méi)必要像 KPI 制訂好然后強(qiáng)制執(zhí)行。真正實(shí)施OKR,企業(yè)可以在做的過(guò)程中修正關(guān)鍵結(jié)果,只要它們還是服務(wù)于原本的目標(biāo)就行。也可以說(shuō) OKR 最重要的作用就是幫助你聚焦目標(biāo)。 OKR可以促使員工、團(tuán)隊(duì)、公司進(jìn)行思考,排列目標(biāo)和任務(wù)的優(yōu)先級(jí)。在公開(kāi)透明的氛圍下,促進(jìn)各層面溝通協(xié)同,使上下集中精力為某幾件重要工作而努力,并且形成了目標(biāo)完成過(guò)程的監(jiān)督和衡量。 如果KPI起到了激勵(lì)員工努力工作的目的,那么OKR則會(huì)進(jìn)一步保證員工工作方向的正確。 選用KPI還是OKR其實(shí)并不重要,關(guān)鍵是要結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際情況,選擇適合本企業(yè)的。
|