職能部門考核優(yōu)化思路之二

 在上篇文章中，主要寫了職能部門績效考核“成果量化難、指標提煉難、數(shù)據(jù)收集難、評分公平難、結(jié)果應用難”等常見問題產(chǎn)生的原因。為了改變這種績效現(xiàn)狀，提高職能部門效率，企業(yè)在原有的考核基礎上如何優(yōu)化職能部門的考核？根據(jù)咨詢服務的經(jīng)驗，提出如下優(yōu)化思路。

   一、職能定位

職能部門考核要從服務支撐和管理推動兩個基本點展開，這也是職能部門在組織里的兩個定位：

服務定位：務于一線部門；服務效率可以通過內(nèi)部客戶滿意度評價實現(xiàn)；

管理定位：組織實施專業(yè)條線管理推動，管理定位又分為常規(guī)管理和非常規(guī)管理。

職能部門考核啟動，必須對職能部門的職責定位做好上述界定，否則會在考核實施中造成評價難、評價無效。

二、指標選取

根據(jù)職能部門的具體職能事項，分出服務職責和管理職責，考核指標要把服務指標和管理指標分開，指標類別不同，考核人、權重占比、考核方式都會有所不同，兩類指標不要摻雜在一塊，否則會出現(xiàn)評價失效。

比如：在一客戶處看到行政部門一級考核指標設有“內(nèi)部服務滿意度”，權重35%，評價人為其他部門及上級領導，內(nèi)部服務滿意度指標下掛的二級指標“人員編制、員工培訓、薪酬總額核算”等。

“內(nèi)部服務滿意度”指標通常由所服務的部門對其評價，屬于服務職能，權重的設定要看該部門的重要職能偏向，如果該職能部門管理職能很多，內(nèi)部服務滿意度的權重不能設太高，否則會嚴重影響職能部門履行管理職責。

“內(nèi)部服務滿意度”針對的是服務職能，而不是管理職能，而人員編制、薪酬總額核算等是管理職能，管理職責應該由領導評價，而不能列入服務滿意度評價范圍內(nèi)。但該客戶設定時卻把管理指標和服務指標混雜在了一塊，導致了指標的自我牽制，造成評價失效。

三、工作評價

職能部門有很多常規(guī)事務工作，繁瑣而又難以抓取數(shù)據(jù)，評價難度較大。針對這些常規(guī)事務職責，可以采用界定紅綠燈行為的考核方法，出現(xiàn)綠燈行為加分，出現(xiàn)紅燈行為減分。紅綠燈法可以降低主觀評價，編寫紅綠燈標準可以采用“九燈原理”：四個綠燈－快好省、四個紅燈－少慢差費、一個黃燈－不加不減。企業(yè)做的是要制定好每個燈的范圍標準。

比如：人力資源部每月發(fā)工資、交社保、做報表等，大多企業(yè)采用“準確率”“及時率”去評價，評來評去都成了形式，員工的不良行為也沒有得到改善。采用紅綠燈法，可以把相似、相近工作事項常見的不良、良好、優(yōu)秀的行為作出界定描述，考核周期內(nèi)員工相應工作表現(xiàn)根據(jù)日常觀察很容易套入到相應的標準內(nèi)，這樣就不會糾結(jié)于準確率、及時率到底怎么記錄數(shù)據(jù)、記錄是否準確等“點”的問題。不糾結(jié)于點，更容易引導員工行為。

四、GS工作任務考核

職能部門任務繁雜，突發(fā)性和臨時性工作任務較多，針對專項或上級督辦的臨時性任務的考核，建議采用GS任務考核（常規(guī)任務應放到日常工作職責中考核）。GS通常是一次性、創(chuàng)新性、重要性的任務，具有臨時性特征，為應對隨時變化的特點。

由于GS任務大多難以用單一的量化指標進行評價，可采用分段評價法，比如分為“超出預期1.2，符合預期1.0，低于預期0.8，遠低于預期0-0.7”。

GS是職能部門考核的利器，用得好，可以大幅提升執(zhí)行力。

五、業(yè)績合同

部門績效合同：根據(jù)上述制定的指標及標準，形成職能部門的業(yè)績合同，公司與部門負責人簽訂部門的績效合同。績效合同包括關鍵指標、關鍵任務、達標標準及獎懲兌現(xiàn)標準等內(nèi)容。

員工績效協(xié)議：對于部門員工，承擔重要階段任務的崗位可以由部門和員工簽訂書面的績效協(xié)議。工作重點為常規(guī)職責的崗位由員工直接上級與其溝通制定周期考核計劃即可。員工考核結(jié)果要與員工的績效獎金、員工的學習發(fā)展關聯(lián)起來。

上述思路是在咨詢服務多家客戶實踐經(jīng)驗的基礎上的總結(jié)，不同的企業(yè)可以借鑒內(nèi)容的不同點，根據(jù)實際情況做出優(yōu)化。本思路非系統(tǒng)思路，更多的是建立在問題基礎上的對點的解決方式。

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