信息互聯(lián)網(wǎng)時代，想要什么都可以網(wǎng)搜。簡單知識類的，可以搜完即得，實為方便。但對于企業(yè)問題類，想搜到你想要的答案，確實不易。因為企業(yè)的問題都是在特定場景下發(fā)生的，你搜到的解決方案很難和你企業(yè)問題發(fā)生的場景吻合。這也是咨詢師常說的，“給您模板也沒用，有時反而不如不給”。

企業(yè)遇到問題，可以在網(wǎng)上搜到你認(rèn)為最好的其它企業(yè)的實踐辦法，但很少人能感知到這些最佳實踐背后的價值觀，更少人能判斷最佳實踐所需的企業(yè)理念及對企業(yè)能力的要求，更多人看到是案例描述的流程、書寫的機制和模板。認(rèn)為拿來即可使用，但使用中卻是不斷“打補丁”，嚴(yán)重者，還會給企業(yè)造成傷害。客戶中有不少是因為自己選用的薪酬模型，套用后問題百出，最后找到我們咨詢公司解決的。

【案例分享.矩陣架構(gòu)使用】‍

一個客戶的軟件開發(fā)項目越來越多，技術(shù)人員的使用出現(xiàn)了調(diào)配不平，有的項目人員冗余，有的項目人員緊缺，在多方了解分析后，出臺了“矩陣管理”措施，一個“完美”的矩陣架構(gòu)出臺了。在隨后的實際應(yīng)用中，公司對客戶需求的反應(yīng)速度沒有提升，反而降低了。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工似乎進入了“真空區(qū)”，有的甚至有意地進入雙管的“縫隙”。為什么會出現(xiàn)這種情況？因為在矩陣架構(gòu)中處于縱橫交叉節(jié)點的崗位需要雙向匯報，他們很容易被職能負(fù)責(zé)人和項目負(fù)責(zé)人“踢皮球”，陷入“兩頭不親”的處境。要想讓矩陣架構(gòu)發(fā)揮出真正的功能，需要項目人員具備很強的溝通能力，公司還必須要有良好的決策機制及務(wù)實的文化氛圍等。

矩陣架構(gòu)中，雙向匯報的人，要面對職能負(fù)責(zé)人和項目負(fù)責(zé)人雙線的領(lǐng)導(dǎo)，需要有更強的溝通協(xié)調(diào)能力，遇到職能負(fù)責(zé)人和項目負(fù)責(zé)人決策意見不一致時，溝通協(xié)調(diào)不能解決時，公司必需要有升級決策的機制，不能讓決策“梗阻”，否則就出現(xiàn)了“真空”。

理論上，矩陣架構(gòu)按照規(guī)則管理即可，其實不然，很多的事情無法用規(guī)則去框定，這時就需要公司有““誰對聽誰的”務(wù)實文化，否則就會走向“誰級別高聽誰”的官僚文化。

【案例分享.強制分布】

在為客戶做咨詢方案時，有個客戶提出要使用“2.7.1”績效結(jié)果評估強制分布法，計劃開始在生產(chǎn)一線實施，然后推廣到其他部門，在一線實施的三個月后，該評估法就形同虛設(shè)了，根本無法達到想要的結(jié)果。

公司推行績效評估結(jié)果強制分布前，需要考慮清楚企業(yè)是否具備“讓不適合的人適時離開”的魄力，如果不具備，則末位淘汰就形同虛設(shè)。有個做電器銷售的客戶，開始也實施了“末位淘汰”法，由于公司的招聘能力差，補崗遲遲不能到位，導(dǎo)致市場無人去跑。本想末位淘汰，結(jié)果搬起石頭砸了自己的腳。

還有個做機加工的客戶，聽了阿里的課，回頭就電話我說要做價值觀考核，我說，你先把你的“價值觀”是什么講清楚再說。

……

諸如此類的例子，舉不勝舉。這種“一學(xué)就會，一用就錯”的例子很多，可怕的是，拿來即用的人不覺。

也許會有人說，“模仿搬用”錯了嗎？方法沒錯，錯的是你沒有真正了解工具或模板設(shè)計的思想、背景及邏輯，更沒有把它改造為適合你的應(yīng)用場景的工具。阿米巴很多企業(yè)在導(dǎo)入，但大多都導(dǎo)入失敗，而韓都衣舍、海爾可以說是使用“阿米巴思想”極為成功的企業(yè)，因為他們用的是“思想”，而不是“模板”，他們創(chuàng)造了適合自己的管理工具。所以說，思想比工具重要，有了想法，你可以創(chuàng)造適合你的。

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