培訓(xùn)，讓企業(yè)又疼又不舍！
企業(yè)發(fā)展離不開(kāi)培訓(xùn)，但很多培訓(xùn)又無(wú)法讓企業(yè)立竿見(jiàn)影。最讓企業(yè)為難的是，業(yè)務(wù)人員工作業(yè)績(jī)差，企業(yè)想通過(guò)培訓(xùn)改變現(xiàn)狀，但培訓(xùn)一次失望一次。到底是培訓(xùn)方向不對(duì)？還是培訓(xùn)方式不對(duì)？還是選的培訓(xùn)老師不對(duì)？培訓(xùn)者和被培訓(xùn)者都認(rèn)為是對(duì)方的錯(cuò)。員工培訓(xùn)到底應(yīng)該如何做？
培訓(xùn)的目的是讓員工在崗位上發(fā)揮最大價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的期望目標(biāo)。要想實(shí)現(xiàn)這一目的，企業(yè)就必須清楚某一員工崗位承擔(dān)的價(jià)值是什么，崗位價(jià)值實(shí)現(xiàn)需要的能力支撐是什么，勝任這個(gè)崗位的人需要具備什么條件（知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、素養(yǎng)等），如何讓現(xiàn)有員工具備這些條件。企業(yè)是否清楚這些取決于企業(yè)對(duì)崗位的管理是否到位，崗位作為企業(yè)最小的組織單元，企業(yè)對(duì)它的管理必須做到：
第一，構(gòu)建崗位角色模型，清楚崗位所承擔(dān)的價(jià)值和期望；
第二，搭建崗位能力模型，搞清一個(gè)崗位價(jià)值實(shí)現(xiàn)的能力支撐體系是什么；
第三，梳理和組織崗位知識(shí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)能力模型中的每一種能力所需知識(shí)做出界定；
第四，制定崗位員工提升發(fā)展計(jì)劃，培養(yǎng)員工能力。
企業(yè)在做培訓(xùn)時(shí)，如果不了解這些，沒(méi)有這些內(nèi)容作為基礎(chǔ)，培訓(xùn)的方向也就很難定位精確。
做好崗位管理，一個(gè)核心要點(diǎn)是做好崗位知識(shí)的梳理和組織，這是員工能力發(fā)展的支撐。如何做好崗位知識(shí)梳理，簡(jiǎn)單地可以按照如下步驟操作：
1.知識(shí)定義：以崗位能力模型為出發(fā)點(diǎn)，對(duì)能力模型中的每一種能力進(jìn)行清晰界定和解釋。
2.知識(shí)結(jié)構(gòu)：包括知識(shí)來(lái)源、具體內(nèi)容、使用現(xiàn)狀、管理期望、知識(shí)導(dǎo)入及掌握方式等等。
梳理時(shí)關(guān)注的重點(diǎn)：崗位知識(shí)管理的現(xiàn)狀必須梳理清楚，為后續(xù)設(shè)計(jì)崗位發(fā)展計(jì)劃奠定基礎(chǔ)。大多企業(yè)在梳理崗位知識(shí)時(shí)，只做技能知識(shí)部分，而忽略了原理知識(shí)、人際知識(shí)等崗位必須的其它知識(shí)。
3.梳理方法：選擇企業(yè)內(nèi)部 熟悉崗位工作、專業(yè)技能過(guò)硬的員工或管理者來(lái)完成知識(shí)來(lái)源的初步梳理，然后通過(guò)集中研討明確；
4.使用方法：
1）做知識(shí)技能工具包。員工的工作是動(dòng)態(tài)的，不同階段的工作任務(wù)及場(chǎng)景不同，對(duì)應(yīng)知識(shí)需求不同。企業(yè)要按照崗位任務(wù)將不同任務(wù)場(chǎng)景需要的知識(shí)技能分成不同工具包進(jìn)行封裝，便于員工基于任務(wù)場(chǎng)景快速調(diào)用對(duì)應(yīng)的知識(shí)技能以支撐其工作。
2）定期對(duì)員工評(píng)估。關(guān)于員工對(duì)每種知識(shí)、技能的掌握程度，企業(yè)要定期進(jìn)行評(píng)測(cè)，針對(duì)員工行為表現(xiàn)和掌握程度明確其發(fā)展提升的方向。
崗位知識(shí)管理落地動(dòng)作的關(guān)鍵是員工方便調(diào)用和使用這些知識(shí)，并在使用后企業(yè)能夠做出效果評(píng)估。知識(shí)做不到隨時(shí)調(diào)用，會(huì)降低工作進(jìn)度和效率；沒(méi)有評(píng)估，就無(wú)法發(fā)現(xiàn)員工知識(shí)能力的差距。發(fā)現(xiàn)差距后方可制定具體的知識(shí)提升計(jì)劃、能力發(fā)展計(jì)劃。制定時(shí)，不能脫離員工所在崗位的角色模型、能力模型及崗位知識(shí)要求標(biāo)準(zhǔn)及對(duì)員工的評(píng)測(cè)分析情況，轉(zhuǎn)崗或有其他培養(yǎng)方向的除外。
培養(yǎng)發(fā)展計(jì)劃制定后就面臨著我們執(zhí)行“培訓(xùn)”動(dòng)作。培訓(xùn)
選擇何種方式，一定要根據(jù)形式隨著內(nèi)容變，不同的內(nèi)容匹配不同的方式，常用的方式有：授課培訓(xùn)、崗位輪換、自我學(xué)習(xí)、導(dǎo)師指導(dǎo)、項(xiàng)目參與、工作實(shí)踐等。比如員工EXCEL表格處理不熟練，可以通過(guò)自我學(xué)習(xí)或者老師授課學(xué)習(xí)解決；比如銷售員的溝通技能差，可以通過(guò)訓(xùn)戰(zhàn)、實(shí)戰(zhàn)提升。
大多企業(yè)都會(huì)做崗位知識(shí)梳理和員工培訓(xùn)，如果單看內(nèi)容，有的做得還不錯(cuò)，但談到效果，卻相差甚遠(yuǎn)。把這些工作與優(yōu)秀企業(yè)的做法對(duì)比，會(huì)發(fā)現(xiàn)主要的差距有三個(gè)方面：
一，工作雖做但不深入，比如崗位知識(shí)梳理，大多都是面上的，很少有企業(yè)能把崗位知識(shí)按任務(wù)做出知識(shí)包，甚至有些企業(yè)任務(wù)場(chǎng)景都不劃分；
二，工作雖做但執(zhí)行不到位，比如很多企業(yè)會(huì)對(duì)員工定期評(píng)測(cè)，但評(píng)測(cè)簡(jiǎn)單，并且沒(méi)有后續(xù)動(dòng)作；
三，工作雖做但針對(duì)性不強(qiáng)，比如我們典型的培訓(xùn)工作，很多企業(yè)做培訓(xùn)時(shí)要么簡(jiǎn)單地了解一下員工需求，要么就是領(lǐng)導(dǎo)感覺(jué)該培訓(xùn)，培訓(xùn)的針對(duì)性非常差，培訓(xùn)后出現(xiàn)兩頭不滿意的現(xiàn)象。
培訓(xùn)一定結(jié)合崗位任務(wù)管理，做到方向明確，定位精準(zhǔn)，再配以合適分方式。有些技能、能力的培養(yǎng)不是授課能解決的，工作本身就是對(duì)員工的一種能力訓(xùn)練，越工作多的企業(yè)，員工成長(zhǎng)越快。所以，員工的成長(zhǎng)最終要回歸到實(shí)際工作任務(wù)上。
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