大家經(jīng)常聽到平衡計分卡（本文中簡稱 BSC）從績效管理出發(fā)，可以理解為：是從財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度，將組織戰(zhàn)略落實為可操作衡量指標和目標值的一種績效管理體系。 

BSC包括的核心內(nèi)容

主要內(nèi)容包括

三個主體：股東、顧客、員工三個利益相關(guān)者；

四個層面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學習與成長四個關(guān)聯(lián)層面；

五個平衡：財務(wù)和非財務(wù)指標、企業(yè)長期目標和短期目標、結(jié)果性指標與動因性指標之間、組織內(nèi)部群體與外部群體、領(lǐng)先指標與滯后指標之間五個平衡

BSC績效管理需要搞清楚的事情

用平衡計分卡實施績效管理，按照實施步驟來看，需要搞清楚如下事情：

第一，定義遠景：闡明與戰(zhàn)略計劃相關(guān)的財務(wù)措施；

第二，長期目標設(shè)定：定義財務(wù)目標及應(yīng)當采取的適當行動；

第三，當前形勢描述：在客戶方面現(xiàn)狀，客戶如何看需達到的財務(wù)目標；

第四，采取地戰(zhàn)略計劃：公司明確向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必需的內(nèi)部過程；

第五，為不同的體系和測量程序定義參數(shù)：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神，自己是否愿意為了公司以一種合適的方式發(fā)展和變革？

BSC績效實施難點‍

使用平衡計分卡推進績效管理，有一定的難度。

指標體系較建立并非大家想象的進行分解接能完成，它的建立有一定困難；

使用平衡計分卡，指標數(shù)量會過多；

使用平衡計分卡，指標間的因果關(guān)系很難做到大家想的那樣明確。

因此，企業(yè)實際推行績效考核時，除了掌握每個考核方法的特點和優(yōu)缺點外，還要特別注意把握工作性質(zhì)，分析其分解和量化的可能。 管理者需要建立完善相應(yīng)的規(guī)則制度，具備一定的合作精神。

【圖示舉例】BSC績效管理設(shè)計

BSC績效管理體系設(shè)計方法一般分為六步，以企業(yè)的戰(zhàn)略和價值定位為起點，將企業(yè)的戰(zhàn)略具體描繪成企業(yè)的戰(zhàn)略地圖、確定相應(yīng)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域及衡量這些關(guān)鍵績效領(lǐng)域達成與否的關(guān)鍵績效指標。

具體操作步驟按如下七步進行：

第二，繪制戰(zhàn)略地圖，分解關(guān)鍵績效指標

第三，制定部門關(guān)鍵績效指標

第四，設(shè)計績效管理流程

       平衡計分卡不僅僅是績效管理工具，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，將企業(yè)的戰(zhàn)略與運作面的預(yù)算管理流程、員工的獎勵流程等相互連接起來。

第五、制定個人績效指標‍

 個人績效指標制定的一般規(guī)則：

①部門的指標就是部門主管的績效指標；

②個人指標最好同時包含財務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學習與成長的指標；

③個人指標的總數(shù)控制在6-8項；

④下屬個人指標應(yīng)支持其主管記分卡指標的達成；

⑤個人指標應(yīng)同時包含結(jié)果性指標與績效驅(qū)動因素指標；

⑥主管的績效應(yīng)至少包含一項有關(guān)發(fā)展、指導和教育員工的目標與指標；

⑦個人指標根據(jù)工作性質(zhì)包含一項支援其他部門的指標；

⑧任何更改須經(jīng)主管與員工雙方同意。

第六、績效考核與薪資及獎金的關(guān)聯(lián)‍

①確定薪資中浮動部分與基本部分的比例。

不同層級的員工可以規(guī)定不同的比例，一般越是高層的員工浮動部分可以越高。該浮動部分績效相關(guān)聯(lián)

②設(shè)定員工可參與計算浮動部分工資的門檻。

③ 將最終得分與浮動工資連接。

第七、后續(xù)工作‍

明確某些績效指標的概念和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源；

建立起績效管理的資訊系統(tǒng)，統(tǒng)一收集和管理績效數(shù)據(jù)；

明確績效指標與員工的激勵機制相銜接的規(guī)則；

根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標，調(diào)整公司、部門績效指標設(shè)定的目標值；

基于部門的績效指標，由部門主管逐級與下屬共同制定個人績效指標和目標值。

      

      基于平衡計分卡進行績效管理是一項非常系統(tǒng)的工作，也是一個相對復(fù)雜的工程。企業(yè)使用平衡計分卡，使用得當，則會起到事半功倍的效果，如果使用不當，則會半途而廢，甚至付出沉重的代價。對于很多本身戰(zhàn)略就不清晰，目標就不明確的中小企業(yè)，一定慎重使用。‍

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