中小企業(yè)人才引進(jìn)難是一個(gè)客觀事實(shí)，因?yàn)楹芏嘀行∥⑵髽I(yè)并沒(méi)有什么競(jìng)爭(zhēng)力，無(wú)論從核心技術(shù)，還是市場(chǎng)占有率等方面，都沒(méi)有太多的核心能力，導(dǎo)致企業(yè)沒(méi)有太多的利潤(rùn)，或者說(shuō)沒(méi)有更好的資金投入去吸引更多的優(yōu)秀人才來(lái)加盟。企業(yè)要想改變這種狀況，可以從完善機(jī)制建設(shè)，強(qiáng)化盈利能力出發(fā)，讓機(jī)制去推動(dòng)企業(yè)吸引人才加盟的能力。

當(dāng)前大環(huán)境下，中小企業(yè)很難和大企業(yè)去競(jìng)爭(zhēng)，讓高端的人才愿意加入企業(yè)更難。依照“栽下梧桐樹(shù)，引來(lái)金鳳凰”的邏輯，企業(yè)可以夯實(shí)人才建設(shè)機(jī)制工作，完善企業(yè)的人才建設(shè)、系統(tǒng)建設(shè)和機(jī)制建設(shè)，讓機(jī)制成為人才吸引的基石。有了人才，企業(yè)在面對(duì)市場(chǎng)、面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、面對(duì)行業(yè)及未來(lái)時(shí)，將會(huì)有更大的競(jìng)爭(zhēng)力。如果企業(yè)一心只盯著市場(chǎng)，而忽略后端的組織建設(shè)，機(jī)制建設(shè)及人才建設(shè)，業(yè)務(wù)發(fā)展一定會(huì)受限，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力也很難打造成功，最終將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)難于突破現(xiàn)狀。

所以中小企業(yè)，一定以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以人才為依托，構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展人才發(fā)展機(jī)制，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，來(lái)贏得企業(yè)的發(fā)展。

  強(qiáng)化人力資源功能。當(dāng)前，中小企業(yè)的人力資源功能遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期，很多企業(yè)人力資源做的工作基本為人事事務(wù)工作，比如招人、簽訂合同，統(tǒng)計(jì)考勤、發(fā)放工資、收取表格等。人力資源對(duì)企業(yè)的價(jià)值取決于團(tuán)隊(duì)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐能力，如果人力資源只做事務(wù)性工作，它的價(jià)值就太低了，人力資源管理的壓力會(huì)完全壓在老板身上，所以只有老板感覺(jué)“難”。企業(yè)人力資源建設(shè)的本質(zhì)是為支撐業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而非簡(jiǎn)單的事務(wù)工作。人力資源只有與企業(yè)的業(yè)務(wù)密切地結(jié)合起來(lái)，價(jià)值才會(huì)凸顯。目前很多中小企業(yè)，人力資源和業(yè)務(wù)完全脫節(jié)，一方面原因是企業(yè)重視度不夠，另一方面是企業(yè)缺乏專業(yè)人力資源人才，所以企業(yè)應(yīng)該把人力資源建設(shè)作為一個(gè)重點(diǎn)，人力資源有能力支撐企業(yè)的業(yè)務(wù)時(shí)，企業(yè)才能獲得可持續(xù)性發(fā)展。

建立長(zhǎng)效文化和薪酬機(jī)制。中小企業(yè)缺人也不缺人，是很多中小企業(yè)面臨的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。招人能招到，但很難招到合適的人。有的企業(yè)面試銷售員，面試40～50人，挑不出2個(gè)人，主要原因是人才結(jié)構(gòu)和企業(yè)的需求匹配不上，這種差異直接導(dǎo)致企業(yè)招聘人才成本的增加。好不容易選出2個(gè)人，干了沒(méi)幾天又走了，主要原因是企業(yè)沒(méi)有足夠的機(jī)制去吸引留住優(yōu)秀人才，可能是企業(yè)的文化難融新人，也可能是企業(yè)薪酬難以支撐高端或要求更高的一個(gè)薪酬額度，不管何種原因，最終的結(jié)果是“引人難、留人難”，要想解決該問(wèn)題，企業(yè)可以重點(diǎn)從文化和薪酬建設(shè)的長(zhǎng)效機(jī)制入手。

文化上，上下達(dá)成共識(shí)，一起來(lái)做事業(yè)，改變打工思維（像胖東來(lái)、海底撈等），讓企業(yè)發(fā)展變成合伙人的共同追求。

薪酬上，如果企業(yè)短期現(xiàn)金支出難以覆蓋人才的需求，企業(yè)可以嘗試短期和長(zhǎng)期相結(jié)合。像華為，給一定的現(xiàn)金，給一定未來(lái)的期權(quán)和股票，形成長(zhǎng)短結(jié)合。短期看，人才的收益可能沒(méi)那么高，但長(zhǎng)期看，如果大家共同奔著一個(gè)企業(yè)的未來(lái)目標(biāo)和愿景，員工可能會(huì)獲得更多的長(zhǎng)期收入。這樣操作，不僅可以幫助企業(yè)減輕人才招聘的支出壓力，也可以幫助企業(yè)整合更優(yōu)秀的人才加盟。 

     人才建設(shè)是企業(yè)的一項(xiàng)工程，是上下相互的融合和利益平衡與合理分配的建設(shè)工作，所以，它是企業(yè)負(fù)責(zé)人的項(xiàng)目工程。人才機(jī)制的建設(shè)，要以文化為基石、市場(chǎng)為導(dǎo)向、業(yè)務(wù)為核心去塑造團(tuán)隊(duì)的合力，脫離業(yè)務(wù)實(shí)際去做機(jī)制建設(shè)、去談人才發(fā)展都不可能讓企業(yè)成功，只有立足業(yè)務(wù)根本，才能讓企業(yè)贏得企業(yè)未來(lái)。‍

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