企業(yè)管理實踐中，經(jīng)常會出現(xiàn)有些事務找不到部門負責，有些部門又無事攬事，不管哪種情況，在事項落實推進中，推諉扯皮，配合不力，不屑執(zhí)行等成了令領導頭疼的事情。于是企業(yè)開始安排人事進行職能梳理、流程梳理、劃分職責等工作，但梳理來梳理去，總是梳理不清楚。在過去一年中，曾遇到過兩個客戶，都自認為因為職責不清楚導致業(yè)務流程不清晰，確定通過ERP系統(tǒng)項目來規(guī)范流程，明確職責。結果一家推了一年，不了了之，另一家推了半年，也沒有效果，不清楚的仍然不清楚，甚至還不如沒有ERP時更順暢。對于企業(yè)一些無人管或多人管的事項，仍然沒有厘清部門的責任邊界及主次責任。

部門職責的梳理和設計是人力資源最基礎的工作，也是非常重要的工作。部門職能職責確定不好，一些重要工作無法有效開展，部門價值效能發(fā)揮肯定受到影響。因此，梳理/優(yōu)化部門職責是企業(yè)的一項重要工作，需要定期或不定期地進行優(yōu)化。‍

部門職能職責的確定，很多咨詢師基于戰(zhàn)略－結構－流程的邏輯去梳理，但在企業(yè)實踐中，企業(yè)戰(zhàn)略的實施基本是流程與結構同步，而非理論的戰(zhàn)略－結構－流程的邏輯，所以在部門職能職責的梳理中個人更傾向于戰(zhàn)略－流程－架構的邏輯。基于此邏輯去梳理職責，需要清楚企業(yè)價值鏈。

企業(yè)經(jīng)營的核心活動為產品或服務從企業(yè)到達客戶手中及款項從客戶手中回到公司兩項關鍵路徑活動，這也是企業(yè)的兩個核心價值流程。

為保障經(jīng)營性核心價值流程高質、高效開展，并能夠持續(xù)下去，企業(yè)還必須做好管理性活動流程，比如人力資源管理流程，信息管理流程等。當把一個流程鏈上涉及的責任分配到不同部門時，各部門的職責也就明確了，流程也就有了順暢運行下去的基礎。所以，對業(yè)務流程和管理流程的梳理/優(yōu)化是部門職責梳理/優(yōu)化的關鍵。‍

企業(yè)實踐中，經(jīng)營性核心活動流程一般可以按照產品和資金兩個方向去梳理。

產品流動和資金回籠流程清楚后，進行職能職責界定的話，需要給流程每一項目職責/任務賦予相應的承接部門，明確承接完成的要求。

做好職責承接，要想高效、高質地落實，必須做好管理流程建設。管理流程可以分為直接服務并支持經(jīng)營的活動和間接服務/支持經(jīng)營的活動（一般為支撐部門內部工作高效開展的活動）。直接支撐經(jīng)營活動的流程又分為支撐整個經(jīng)營活動的流程和支撐局部經(jīng)營活動的流程，支撐整個經(jīng)營性流的活動，如人力資源活動、財務活動、信息活動；支撐局部經(jīng)營性的活動如技術研發(fā)、采購、設備維修等等。直接支撐經(jīng)營活動的流程一般為企業(yè)的一級流程，支撐部門職責高效開展的管理活動流程一般為二級流程。二級流程主要是要將本部門的定位和職責落實到位，做到部門價值貢獻最大化。換句話，就是部門職能職責梳理主要是明確各部門在一級流程上的角色和責任，崗位職責梳理主要是明確部門職能職責及二級流程上的活動在部門內部的分解和落實。‍

企業(yè)業(yè)務活動、管理活動的實現(xiàn)需要所有部門的共同努力，所以企業(yè)的部門是相互依存、協(xié)作與支撐的關系，只是每個部門在流程鏈上的責任角色不同。這種角色從管理功能來區(qū)分，可分為計劃/規(guī)則、組織/實施、協(xié)調/配合、指導/監(jiān)控，在流程鏈上，不同的功能劃歸到不同的部門。各部門將所負責的功能匯集、整理，就形成了部門職責。通過流程梳理來梳理職責一般不會出現(xiàn)職責遺漏、交叉或重疊的情況。對于部門內部不同崗位的崗位職責，采用同樣的“流程－角色”劃分法，可以清晰地梳理出崗位說明書。