最近服務的企業(yè)中，A企業(yè)不到100人，設置了8個一級部門，B企業(yè)不到200人，設置了11個一級部門。溝通中，管理者說了他們的理由，主要原因有業(yè)務需要，扁平化管理，人員能力等問題……  還有一堆其他的各種原因。但談到管理效率時，他們都認為，協(xié)調溝通的難度在增多，效率并沒有實現(xiàn)預想的結果。為什么會出現(xiàn)根據(jù)業(yè)務需要完善了部門，效率反而沒原來高了呢？

企業(yè)到了一定規(guī)模，會招聘越來越多的專業(yè)人員，比如，企業(yè)規(guī)劃人員、財務人員、人力資源管理人員、市場分析人員、某類工程師等等。隨著專業(yè)人員的增多，職能部門增多。如財務人員多了，成立財務部；市場人員多了，設個市場部。隨著各職能部門的建立，職能部門不斷增加人員需求，專業(yè)人員越來越多，部門內分工越來越細，于是，專業(yè)人員和職能部門像機體內一對互相刺激的孿生腫瘤，瘋狂成長，越長越大，導致一個不足兩百人的公司，就設立了總經(jīng)辦、財務部、人力資源部、綜合部等8個部門。管理者需要看各部門提交報告、報表的時間越來越多，需要協(xié)調處理的部門間的矛盾也越來越多，管理者開始感到“心累”！管理者如何合理規(guī)劃部門，提高業(yè)務運營效率，結合兩家客戶的情況，給大家分享一下個人的實踐所得。‍

企業(yè)都會有核心（銷售/生產(chǎn)/研發(fā)）部門，也就是直接創(chuàng)造價值的部門，其他部門基本是為核心部門提供管理和服務的功能，其實質是依附于創(chuàng)造價值的部門。它的生長（人數(shù)增多）必須根據(jù)核心業(yè)務控制速度，否則就會無限制夸張。如：公司成立市場部，就等于公司需要市場調研工作日常化，需要有專職人員做市場調研。調研工作做得要想專業(yè)，就需要更多的專業(yè)人員。由于市場部不直接創(chuàng)造價值，很難用硬性指標考核其貢獻，考核時會不知不覺地把它們的專業(yè)標準當成工作標準（如做季度調研次數(shù)，調研樣本量，統(tǒng)計準確度等）。管理者可以問一下自己，你真的需要這樣專業(yè)的市場調查嗎？也許在提報的幾十頁的市場調查報告里，你就只要幾個數(shù)字，也只有那幾個數(shù)字對決策有用。幾個數(shù)的獲取需要一個市場部門嗎？

職能部門承擔責任

企業(yè)在劃分職能部門時，很多是按專業(yè)劃分設定的，（如人力資源部、財務部、技術部、工藝改進部等等），職能部門很容易成為只有權力沒有責任的部門。公司經(jīng)營出現(xiàn)問題時，第一責任人永遠是一線部門（研發(fā)、生產(chǎn)和銷售部門），很少人會指責是人力資源部門招聘的員工素質能力不行，更與財務部沒有關聯(lián)。然而，當一線提出增加人手，增加預算，改變銷售提成或回款政策時，需要人力資源和財務等部門的審核。所以，為使職能部門盡可能地同一線的責任部門有共同的感受，需要讓它們也變成“責任”部門，去承擔相應的壓力。如人力部門招聘人員的素質和員工培訓的好和差與一線部門硬指標進行關聯(lián)，財務管理指標要與一線部門的預算、銷售價格政策指標關聯(lián)等等。在實踐這一原則時你會發(fā)現(xiàn)：職能部門的數(shù)量增多的建議或提議會減少。