雖然“流行”了多年，但它仍是一個(gè)較新的領(lǐng)域，這決定了它尚無(wú)成熟和普遍適用的成功經(jīng)驗(yàn)給大家參考，更無(wú)一套完整的標(biāo)準(zhǔn)化操作體系為大家借鑒。一些實(shí)力雄厚的大型企業(yè)，確實(shí)在推行OKR。他們依靠健全的組織、強(qiáng)大的管理人才儲(chǔ)備、自身具有的研究和開(kāi)發(fā)能力及專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的支持，在不斷摸索適合自己的一套“OKR”操作方法。對(duì)于大多中小企業(yè)來(lái)說(shuō)，想要探索出一套適合自己的 OKR方法，非常難，而且很容易陷入僵局。
一位員工規(guī)模200多人的客戶，總經(jīng)理聽(tīng)了OKR的課就對(duì)OKR產(chǎn)生了興趣，并給公司中層人手一本《OKR工作法：谷歌、領(lǐng)英等頂級(jí)公司的高績(jī)效秘籍》，安排大家自學(xué)，總結(jié)，討論心得。之后，定了個(gè)日期，開(kāi)啟了 OKR 的推行旅程。找到我時(shí)，他們已經(jīng)運(yùn)行了7個(gè)月，總經(jīng)理感覺(jué)不是那么回事，運(yùn)行以來(lái)，沒(méi)有預(yù)想的改變，反而感覺(jué)大家目標(biāo)感更弱了，業(yè)績(jī)也沒(méi)達(dá)到預(yù)期，想再拿起原來(lái)的KPI時(shí)，又遭到了員工的反對(duì)。他說(shuō)“我感覺(jué)陷入了泥潭，不知道用什么方法離開(kāi)目前的窘境？”。
我問(wèn)他，“你們?cè)趩?dòng)OKR時(shí)，都做哪些準(zhǔn)備工作？預(yù)想過(guò)實(shí)施中可能會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題了嗎？”他說(shuō)，“沒(méi)有，當(dāng)時(shí)認(rèn)為操作起來(lái)不費(fèi)勁，而且當(dāng)時(shí)中層都了解這個(gè)工具，幾乎都認(rèn)為沒(méi)問(wèn)題，可沒(méi)想弄成這樣”。不管初衷如何，現(xiàn)狀是，他們現(xiàn)在一籌莫展、進(jìn)退兩難，管理團(tuán)隊(duì)此前的努力付諸東流，更重要的是，員工對(duì)管理層的信任度降低。
很多企業(yè)想引入OKR，原因之一也是聽(tīng)了它“傳奇”的誕生史及“卓越”貢獻(xiàn)。為了大家更客觀地了解OKR，在此重新梳理一下我了解到的OKR的產(chǎn)生過(guò)程。
英特爾執(zhí)行副總裁安迪·格魯是德魯克的忠實(shí)粉絲，對(duì)MBO有深入研究，他洞察到了MBO 的重要價(jià)值，同時(shí)也看到了它的局限。于是，他對(duì)德魯克的MBO進(jìn)行了優(yōu)化，在英特爾推行，并將英特爾的MBO命名為 iMBOs。1975年，英特爾開(kāi)始全面推行iMBOs，數(shù)十年持續(xù)推進(jìn)和優(yōu)化助力了英特爾飛速發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，約翰·杜爾是英特爾高速發(fā)展的見(jiàn)證人，為了避免與MBO混淆，他將安迪·格魯?shù)姆椒ǚQ作 OKR，他認(rèn)為:目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果的結(jié)合是OKR 的獨(dú)特貢獻(xiàn)
。1999年，約翰·杜爾對(duì)剛剛創(chuàng)業(yè)不久的谷歌進(jìn)行投資，同時(shí)把OKR一并輸出。隨著谷歌的成名，OKR也傳遍全球。
大家試想，推了近40年的OKR，對(duì)于你，是否能夠“拿來(lái)即用”呢？
OKR在國(guó)外應(yīng)用數(shù)十年，實(shí)際使用的企業(yè)并沒(méi)有傳說(shuō)的那么多。進(jìn)入中國(guó)有6～7年的時(shí)間里，可以說(shuō)沒(méi)有多少實(shí)證案例能夠證明OKR適合什么標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)或是否具有普遍適用性，更不能斷然說(shuō)OKR在什么樣的企業(yè)里能順利實(shí)施，它需要的是合適的土壤和有能力的（管理者）推動(dòng)者，否則，很難落地生根。對(duì)于合適的土壤及管理者可以從以下幾個(gè)方面去看：
一、戰(zhàn)略管理
OKR本身對(duì)采用創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)會(huì)有相對(duì)明顯的價(jià)值，對(duì)于技術(shù)成熟、客戶穩(wěn)定的企業(yè)作用有限；
二、管理方式
OKR更適合用于開(kāi)放型管理環(huán)境，員工自己制定目標(biāo)及關(guān)鍵結(jié)果，上下級(jí)共同討論決策實(shí)施，這要求管理者要有足夠的心胸，不僅管理者決策權(quán)“共享”，還要接受下級(jí)挑戰(zhàn)，客觀評(píng)價(jià)大家的意見(jiàn)。
三、工作內(nèi)容
OKR側(cè)重于具有一定的創(chuàng)新性和探索性的工作，對(duì)于重復(fù)操作型工作作用不大；
四、員工素質(zhì)
員工如果能夠制定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果，其自身的專業(yè)素養(yǎng)和知識(shí)技能必須達(dá)到一定高度，自主制定OKR效果才會(huì)明顯，這對(duì)知識(shí)型人才團(tuán)隊(duì)可能會(huì)更加有效，因?yàn)閷I(yè)及知識(shí)的深度決定了制定目標(biāo)時(shí)，他們必須參與其中。
五、文件氛圍
公開(kāi)透明，這一點(diǎn)是OKR實(shí)施是否能夠持續(xù)下去的重要環(huán)境因素，目前大多企業(yè)難以做到。有些企業(yè)，信息即為權(quán)力，員工級(jí)別不夠根本無(wú)法了解到充分的信息；有些企業(yè)，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核淘汰，這種隱藏的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)顯然不利于信息透明；有些企業(yè)，薪酬保密，這看似與OKR無(wú)關(guān)，實(shí)際影響著信息的公開(kāi)傳遞……
綜上不難看出，OKR是否適合企業(yè)，關(guān)鍵看企業(yè)是否具備OKR“播種”的土壤。對(duì)于文化開(kāi)放度高、市場(chǎng)環(huán)境復(fù)雜、工作以創(chuàng)新為主、員工自我成長(zhǎng)意愿強(qiáng)的企業(yè)具有更大的推動(dòng)價(jià)值，而對(duì)組織環(huán)境封閉、工作簡(jiǎn)單、高度集權(quán)的企業(yè)則很難產(chǎn)生效果。
