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創(chuàng)新薪酬體系設(shè)計 — 為傳統(tǒng)汽車配件制造公司注入新活力在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵時期,一個合理且高效的薪酬體系設(shè)計對于激發(fā)員工動力、提升公司競爭力具有不可忽視的作用。今天,我們將探討一家具有20多年的汽車配件制造公司應(yīng)如何設(shè)計一套創(chuàng)新的薪酬體系。 該公司歷經(jīng)20年發(fā)展,200多人,憑專業(yè)化制造在市場上占據(jù)了一席之地,但也面臨著新能源汽車和創(chuàng)新的挑戰(zhàn)。在優(yōu)化薪酬方面,公司猶豫不決,如果跨步太大,擔(dān)心影響員工穩(wěn)定,跨度太小,擔(dān)心起不到效果,錯失當(dāng)前新的市場機(jī)會。公司目前實行的是“固定工資+形式績效”的薪酬模式,這種模式在激發(fā)員工潛能和提升企業(yè)競爭力方面存在局限性,所以企業(yè)提出構(gòu)建一個更加優(yōu)化、差異化的薪酬體系,以適應(yīng)不同崗位的需求。要想實現(xiàn)這個需求,企業(yè)需要做好以下幾個方面工作。 一、 圍繞經(jīng)營定位,確定薪酬設(shè)計的核心 目前,該公司的薪酬“固定工資+形式績效”模式是我國傳統(tǒng)制造業(yè)當(dāng)前采用的一種主流模式,該模式穩(wěn)定性強(qiáng),但難以適應(yīng)市場人才對薪酬的認(rèn)可,很難激發(fā)員工潛能,對企業(yè)提升整體競爭力形成一定阻礙。有的公司職能團(tuán)隊單一(如銷售公司、加工生產(chǎn)廠),有的公司具有生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等多個職能團(tuán)隊,不同的職能團(tuán)隊,薪酬方式應(yīng)有所不同。對于該公司,一個多元化且具有競爭力的薪酬體系也許會更好地反映員工的工作表現(xiàn)和貢獻(xiàn),同時也能增強(qiáng)其對公司的歸屬感和忠誠度。 二、 吸取典型經(jīng)驗,設(shè)計多樣性薪酬制度 大家經(jīng)常提到美國、德國和日本三個國家的薪酬制度,他們?yōu)槲覀兲峁┝素S富的參考。在薪酬制度設(shè)計方面,日本注重資歷和年齡,德國強(qiáng)調(diào)長期承諾和平等,美國側(cè)重于績效和市場競爭。拋開高深的理論,其實支撐他們采用不同薪酬模式的三個重要因素是用人價值觀、企業(yè)特性和政策環(huán)境。 日本模式:強(qiáng)調(diào)資歷和能力,突出平等主義,薪酬與績效相關(guān)(非強(qiáng)關(guān)聯(lián)),強(qiáng)調(diào)內(nèi)部一致性。適合高度穩(wěn)定、忠誠度要求高的工作環(huán)境。 德國模式:著重于長期承諾和工作保障,薪酬結(jié)構(gòu)平等,內(nèi)部一致性高于外部市場競爭。 美國模式:注重短期績效,個人實力和創(chuàng)新得到重視,薪酬體系靈活多變。 這些模式各有優(yōu)勢,企業(yè)采用哪種模式需要先了解模式的使用背景,再根據(jù)本企業(yè)情況、用工政策環(huán)境、企業(yè)的用人價值觀去確定哪種模式更適合。 三、 薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵因素 (一)企業(yè)當(dāng)前用人環(huán)境 政策環(huán)境:我國企業(yè)用工政策越來越合規(guī)化,促使我們做好用工方案設(shè)計和用工成本核算。單一的雇傭用工模式很難為高創(chuàng)性企業(yè)解決問題。 市場環(huán)境:過去幾十年的市場化用工環(huán)境為員工快速流動創(chuàng)造了便利,但也為企業(yè)整體人才培養(yǎng)增加了困難,這對我們過去及現(xiàn)在以制造為主的企業(yè)來說,是一個非常嚴(yán)峻且矛盾的問題。 價值觀:當(dāng)前企業(yè)的用人觀很大程度上受外部市場影響,趨向用人的近利性。新時代的員工受大的市場環(huán)境影響,對雇傭的定位更為簡單直接,他們認(rèn)為“給錢做事,給多少錢做多少事”。價值觀的不同從根本上決定著薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)。 (二)薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵因素 處于上述大的用工環(huán)境之中,企業(yè)優(yōu)化薪酬,需重點關(guān)注以下幾點: 1. 薪酬目標(biāo) 我們聽過“戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計”的話題,到底我們的薪酬是否一定要在戰(zhàn)略導(dǎo)向下 去設(shè)計,個人認(rèn)為這不是“是與否”的問題,而是企業(yè)用人的價值觀和企業(yè)業(yè)務(wù)特性決定的。如上述提到日本、德國企業(yè),他們很多傳統(tǒng)又高端的制造業(yè)很少使用薪酬策略去撬動戰(zhàn)略的實現(xiàn),日本付給的是忠誠和資歷,德國付給的是政策限制和技能資歷,我們付給的是什么呢?不同企業(yè)要的不同,你可以鎖定戰(zhàn)略,也可以鎖定技能。 2.內(nèi)部一致性與外部競爭性的平衡 談薪酬,公平性是無法繞開的主題,要么你的重點在內(nèi)部公平,要么你的重點在外部公平,或者平衡兩者占比。因為不管采用哪種薪酬模式,薪酬都要體現(xiàn)員工的個人資歷、能力或貢獻(xiàn),你的公平導(dǎo)向是能力?還是市場水平導(dǎo)向?這就需要回歸業(yè)務(wù)定位,圍繞業(yè)務(wù)核心,哪種導(dǎo)向更有利于業(yè)務(wù)發(fā)展,企業(yè)就應(yīng)偏向哪種導(dǎo)向。 3.員工貢獻(xiàn)的評估: 建立一個公正、透明的評估體系,確保薪酬與員工的實際貢獻(xiàn)相匹配,這是實現(xiàn)內(nèi)部公平的基礎(chǔ)。談到評估體系,嚴(yán)格意義上它是一套大體系,如果企業(yè)有明確的績效管理制度,績效制度本身就是評估體系的一部分。如果說你的企業(yè)沒有什么績效管理,那對人、職位、資歷等與薪酬相關(guān)聯(lián)的評價都可以稱為評估。企業(yè)需要的是能夠做到公開、透明地去評價,以便保證公平性。 結(jié)束語 對于這家汽車配件制造公司而言,設(shè)計一個既能激發(fā)員工積極性,又能適應(yīng)市場變化的薪酬體系至關(guān)重要。根據(jù)以上分析,該企業(yè)更適合采用一種混合的薪酬策略。對于簡單操作為主的一線員工,基本工資以保障員工的基本生活,同時增加績效獎勵,以鼓勵員工在保持傳統(tǒng)的同時追求高效;對于研發(fā)等以創(chuàng)新型工作為主的崗位,可以引入更多變動薪酬,如股權(quán)激勵、項目獎金等,以激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)新能力。這樣的薪酬體系既能保持員工的穩(wěn)定性,又能提高他們對企業(yè)未來發(fā)展的投入和熱情 總之,薪酬體系的設(shè)計不應(yīng)該是一種單純模仿市場趨勢的行為,而是企業(yè)內(nèi)部文化、業(yè)務(wù)需求和用人觀的反映。最終,我們的目標(biāo)是構(gòu)建一個既能激發(fā)員工潛力,又能支撐企業(yè)長期發(fā)展的薪酬體系。這不僅是對現(xiàn)有薪酬模式的優(yōu)化,更是企業(yè)文化和管理理念的深化。創(chuàng)新型(每個企業(yè)都是獨特的)的薪酬體系將成為企業(yè)吸引、留住人才,以及保持長期競爭力的關(guān)鍵。 聲明:本公眾號非原創(chuàng)圖文源自網(wǎng)絡(luò)或其他途徑,版權(quán)歸原創(chuàng)作者所有。編輯時會略有修改,如有侵權(quán)請及時聯(lián)系我們糾正。
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