在企業(yè)的日常運(yùn)營中，短期目標(biāo)和業(yè)績壓力往往占據(jù)了管理者的大部分時(shí)間和精力，導(dǎo)致發(fā)展職能被忽視，主要原因有：

1. KPI導(dǎo)向的管理文化：

企業(yè)的管理文化過于注重短期KPI，管理者的績效評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制主要基于短期業(yè)績指標(biāo)。這種環(huán)境下，管理者自然會(huì)將更多精力放在短期目標(biāo)上，以確保自身的績效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)金。

2. 缺乏長期戰(zhàn)略規(guī)劃：

很多企業(yè)沒有明確的長期戰(zhàn)略規(guī)劃，或者長期目標(biāo)不夠具體和可操作，導(dǎo)致管理者無法將精力有效分配到未來發(fā)展上。

3. 資源分配不均：

資源（包括資金、人力和時(shí)間）主要集中在短期項(xiàng)目和緊急事務(wù)上，導(dǎo)致長期發(fā)展項(xiàng)目缺乏必要的支持和投入。

4. 應(yīng)急事務(wù)頻繁：

企業(yè)內(nèi)部應(yīng)急事務(wù)頻繁，管理者不得不花大量時(shí)間和精力處理各種突發(fā)問題，無法抽出足夠的時(shí)間進(jìn)行長期規(guī)劃和投入。

5. 市場競爭壓力：

激烈的市場競爭迫使企業(yè)必須在短期內(nèi)取得顯著的業(yè)績，以維持市場份額和股東信心，從而忽視了對(duì)長期發(fā)展的關(guān)注。

6. 領(lǐng)導(dǎo)層視野局限：

部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的視野局限于短期利益，缺乏對(duì)長期發(fā)展的重視和遠(yuǎn)見，未能有效推動(dòng)長期戰(zhàn)略的實(shí)施。

7. 績效壓力傳導(dǎo)：

高層管理者將績效壓力傳導(dǎo)至中層和基層管理者，導(dǎo)致整個(gè)組織都在追求短期目標(biāo)，忽視了長期發(fā)展。

8. 信息不對(duì)稱：

管理者可能缺乏關(guān)于長期發(fā)展機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn)的充分信息，導(dǎo)致他們?cè)跊Q策時(shí)更傾向于選擇已知的短期目標(biāo)。

這些原因共同作用，導(dǎo)致企業(yè)在追求短期業(yè)績的過程中，忽視了對(duì)未來發(fā)展的規(guī)劃和投入。要解決這一問題，企業(yè)需要在管理文化、資源分配、戰(zhàn)略規(guī)劃等方面進(jìn)行系統(tǒng)性的調(diào)整和優(yōu)化。

發(fā)展職能是企業(yè)未來的基石。它雖然在本年度看不到顯著的成果，但對(duì)未來一到三年的發(fā)展卻至關(guān)重要。

企業(yè)的發(fā)展性職能包括基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和組織發(fā)展等方面。這些工作需要時(shí)間和資源的投入，短期內(nèi)難以量化和評(píng)估，但它們決定了企業(yè)能否在未來保持競爭力和持續(xù)增長。

忽視發(fā)展職能，企業(yè)可能會(huì)在短期內(nèi)取得一定的成績，但長遠(yuǎn)來看，必然會(huì)面臨增長乏力甚至錯(cuò)失良機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。

一、從“無人問津”到“責(zé)任到人”

在實(shí)際工作中，很多企業(yè)的職能部門的員工被要求去做一些發(fā)展性的工作，但由于缺乏明確的責(zé)任主體，這些任務(wù)往往不了了之。管理者難以將發(fā)展性任務(wù)具體分解和落實(shí)，導(dǎo)致這些重要的工作沒有人真正負(fù)責(zé)和推進(jìn)。

要解決這一問題，企業(yè)必須將發(fā)展職能作為獨(dú)立的任務(wù)和職能來看待，并明確責(zé)任主體。具體來說，可以設(shè)立專門的團(tuán)隊(duì)或崗位，負(fù)責(zé)企業(yè)的長期發(fā)展規(guī)劃和實(shí)施。同時(shí)，將發(fā)展性工作的目標(biāo)和指標(biāo)納入績效考核體系，確保這些任務(wù)有人負(fù)責(zé)、有資源支持、有進(jìn)度跟蹤。通過這種方式，企業(yè)可以在抓好當(dāng)下的同時(shí)，確保未來的發(fā)展方向和步伐。

二、讓發(fā)展職能看得見、摸得著

發(fā)展職能的重要性毋庸置疑，但如何將其量化和評(píng)估，是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)的績效考核體系往往側(cè)重于短期業(yè)績，對(duì)長期發(fā)展的指標(biāo)難以進(jìn)行有效評(píng)估。這就需要企業(yè)在制定績效考核體系時(shí)，加入對(duì)發(fā)展性工作的考核內(nèi)容。

例如，可以設(shè)定技術(shù)創(chuàng)新的目標(biāo)，明確每年需要完成的研發(fā)項(xiàng)目和技術(shù)突破；可以制定人才培養(yǎng)計(jì)劃，明確每年需要引進(jìn)和培養(yǎng)的關(guān)鍵人才數(shù)量和質(zhì)量；可以規(guī)劃組織發(fā)展的藍(lán)圖，明確每年需要完成的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化和管理流程改進(jìn)等。通過這些具體的、可量化的指標(biāo)，企業(yè)可以對(duì)發(fā)展性工作進(jìn)行有效的評(píng)估和激勵(lì)，確保這些任務(wù)得到切實(shí)推進(jìn)。

在企業(yè)的發(fā)展過程中，既要有關(guān)注當(dāng)前經(jīng)濟(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的職能責(zé)任人，也要有關(guān)注公司未來基礎(chǔ)建設(shè)、技術(shù)建設(shè)、人才發(fā)展和組織發(fā)展的職能責(zé)任人。只有這樣，企業(yè)才能在抓好當(dāng)下的同時(shí)，布局未來，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康地發(fā)展。

忽視發(fā)展職能，企業(yè)可能會(huì)在短期內(nèi)取得一些成績，但長遠(yuǎn)來看，必然會(huì)面臨增長乏力甚至錯(cuò)失良機(jī)的風(fēng)險(xiǎn)。因此，企業(yè)負(fù)責(zé)人必須高度重視發(fā)展職能，將其作為企業(yè)管理的重要內(nèi)容，明確責(zé)任主體，量化和評(píng)估發(fā)展性工作，確保企業(yè)在未來的競爭中立于不敗之地。