為什么國內(nèi)企業(yè)使用PBC效果不好？

IBM作為全球領(lǐng)先的科技公司，其成功運(yùn)用PBC在行業(yè)內(nèi)樹立了標(biāo)桿地位，就像谷歌使用OKR樹立了標(biāo)桿一樣。然而，在國內(nèi)，包括華為在內(nèi)，很多企業(yè)嘗試效仿卻收效甚微。我們可以穿回IBM公司的管理特點(diǎn)，從領(lǐng)導(dǎo)力、文化、管理系統(tǒng)支撐及雙向承諾四個(gè)方面詳細(xì)探討為何PBC能在IBM發(fā)揮巨大作用，而國內(nèi)企業(yè)在借鑒過程中仍存在諸多不足。

【定義】 領(lǐng)導(dǎo)力：這里的領(lǐng)導(dǎo)力是指各級經(jīng)理人員的績效管理意識和績效管理能力。 文化：企業(yè)核心價(jià)值觀（IBM核心價(jià)值觀成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)）。管理系統(tǒng)的支撐：績效管理作為一種工具，當(dāng)某一項(xiàng)工作績效出現(xiàn)問題，檢查部門就會(huì)介入，進(jìn)行必要的工作糾偏。 強(qiáng)調(diào)雙向承諾：一方面是員工對于公司或者上級所下達(dá)的業(yè)務(wù)目標(biāo)的承諾，另一方面是上級或者公司對于員工發(fā)展目標(biāo)的承諾。

首先，領(lǐng)導(dǎo)力是影響績效管理效果的重要因素。在IBM，從高層到基層，每級經(jīng)理人員都具備較高的績效管理意識和能力。他們不僅掌握科學(xué)的績效評價(jià)方法，還善于激發(fā)員工積極性和工作熱情。

相較而言，國內(nèi)許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層對PBC理解不深，有時(shí)甚至僅僅將其視為一種激勵(lì)手段，而非一項(xiàng)系統(tǒng)工程。因此，在實(shí)際操作中常常出現(xiàn)偏頗，如過分注重短期業(yè)績而忽略長遠(yuǎn)發(fā)展或者簡單地以業(yè)績好壞評定員工，而不去深入分析導(dǎo)致業(yè)績差異的具體原因。此外，一些企業(yè)的經(jīng)理缺乏全面的數(shù)據(jù)分析能力和反饋技巧，使得PBC無法正常發(fā)揮作用。

此外，企業(yè)文化也是推動(dòng)PBC成功應(yīng)用的一大關(guān)鍵。在IBM，“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”三大核心價(jià)值觀深入人心。這不僅是一句口號，更是每位員工日常行為規(guī)范和決策依據(jù)。這種文化為PBC提供了穩(wěn)固基礎(chǔ)：一方面，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作和客戶導(dǎo)向，使得每位員工都明白自己的努力方向，同時(shí)也提升了集體榮譽(yù)感；另一方面，創(chuàng)新氛圍促使員工不斷追求卓越，不斷進(jìn)步。而誠信負(fù)責(zé)則確保了公司內(nèi)部信息透明公正，這對于執(zhí)行公平、高效的績效考核至關(guān)重要。

相比之下，國內(nèi)許多企業(yè)尚未建立起堅(jiān)實(shí)且統(tǒng)一的核心價(jià)值觀。一些公司雖然倡導(dǎo)某些理念，但由于對外宣傳與內(nèi)部實(shí)踐存在脫節(jié)，使得員工難以真正認(rèn)同。這種情況下，即便引入先進(jìn)的管理工具，也難以獲得預(yù)期效果，因?yàn)楣ぞ咧皇禽o助，要真正落到實(shí)處，還需強(qiáng)有力的文化支持。例如，一些公司重金推廣“狼性文化”，意圖通過競爭壓力提高整體效率，但如果失去了必要的人文關(guān)懷，只會(huì)適得其反，讓優(yōu)秀人才流失，并且破壞公司信任度。

第三，健全有效的管理系統(tǒng)對于實(shí)施PBC至關(guān)重要。在IBM，公司不僅實(shí)施了一套完善且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目己藱C(jī)制，而且當(dāng)某一項(xiàng)工作指標(biāo)出現(xiàn)問題時(shí)，相應(yīng)部門能夠迅速介入進(jìn)行及時(shí)糾偏，這會(huì)保障整個(gè)組織運(yùn)作井然有序，每個(gè)項(xiàng)目和任務(wù)都有據(jù)可依、有法可循。同時(shí)，通過數(shù)據(jù)反饋不斷優(yōu)化調(diào)整，提高整體業(yè)務(wù)水平。因此，即使面對復(fù)雜多變市場環(huán)境，IBM依然保持了相當(dāng)出色穩(wěn)定增長。

然而國內(nèi)，不少企業(yè)并沒有建立完善科學(xué)管理系統(tǒng)。部分公司的考核標(biāo)準(zhǔn)模糊，沒有清晰量化指標(biāo)；或者盡管有規(guī)則，卻欠缺執(zhí)行力度。此外，當(dāng)某位員工或部門KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）未達(dá)成時(shí)，公司往往未能給予足夠指導(dǎo)支持，而只是機(jī)械發(fā)布扣分、扣績效工資等，這無疑挫傷團(tuán)隊(duì)士氣降低效率。所以，僅靠學(xué)習(xí)PBC的表面形式還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，必須結(jié)合本身狀況逐步搭建更合理框架，同步提升應(yīng)對各種突發(fā)情況處理與調(diào)控能力。

最后，同樣重要的是強(qiáng)調(diào)雙向承諾。在IBM，無論上級還是下屬都需明確自己的責(zé)任，實(shí)現(xiàn)彼此目標(biāo)共同契約關(guān)系。一方面，下屬對于上級指派任務(wù)目標(biāo)達(dá)成做出努力，并且貫穿具體行動(dòng)始終，顯示著員工的專業(yè)度、敬業(yè)精神，這無疑增加了員工的可信賴度；另一方面，公司亦尊重并致力滿足個(gè)人發(fā)展需求提供廣闊平臺，如學(xué)習(xí)渠道、助推職業(yè)生涯晉升空間、創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)獲取新技能、知識充電與更新、保持長期吸引力留住頂尖人才和維持健康良好競爭氛圍等，形成了積極正循環(huán)狀態(tài)互惠共贏的模式。

相比之下，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)尚處于單方面命令指揮以及對抗性博弈局限困擾。不僅欠缺雙向溝通協(xié)商路徑，而且阻塞潛在矛盾，妥協(xié)退讓可能導(dǎo)致低效率，負(fù)擔(dān)愈加沉重，風(fēng)險(xiǎn)居高莫測。這既違背初衷，也抑制員工創(chuàng)造動(dòng)力，導(dǎo)致人力資源浪費(fèi)。

總之，要復(fù)制IBM 的PBC成功范例需要綜合權(quán)衡，從根源發(fā)掘把控每個(gè)細(xì)微環(huán)節(jié)靈活適應(yīng)環(huán)境變化，將工具理念深植土壤，打牢基石走出獨(dú)特道路，方可開啟企業(yè)璀璨的明天！