一家專注于為制造業(yè)提供智能生產(chǎn)線服務(wù)的企業(yè)，擁有30多名專業(yè)工程師。隨著3名老工程師的離職，技術(shù)部經(jīng)理產(chǎn)生了警覺，于是要求人力資源進(jìn)行了一次摸底調(diào)研，發(fā)現(xiàn)員工對當(dāng)前的薪資差異存在情緒，部分員工認(rèn)為“雖然都是工程師，但在工作中發(fā)揮的作用不同，薪資卻與員工發(fā)揮的作用關(guān)聯(lián)不大”。貴公司找到我們，提出了“如何解決崗位價值與員工價值”的問題，咨詢師針對公司情況給出了針對性的方案。

在技術(shù)導(dǎo)向的企業(yè)中，工程師不僅是公司的支柱，也是推動公司戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵力量。公司發(fā)展初期，規(guī)模小，工程師崗位基本就是一個大崗位，職責(zé)寬泛，工作安排靈活。但隨著公司規(guī)模的不斷擴大，寬泛的工程師崗位已難以滿足日益繁多和復(fù)雜的問題。因此，崗位細(xì)化成為一個重要突破點。

公司發(fā)展初期，規(guī)模小，業(yè)務(wù)少，工程師身兼數(shù)職，承擔(dān)多項職責(zé)。這種靈活性使得公司能夠在資源有限的情況下迅速應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。在這個階段，一個工程師不僅可能要負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計，還可能參與到市場調(diào)研、客戶支持和項目管理中。這種多元化的角色設(shè)置能夠快速提升產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和用戶體驗，從而幫助公司在起步階段實現(xiàn)穩(wěn)步增長。隨著公司規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)品線的豐富和市場的多樣化使得寬泛化的崗位逐漸顯得力不從心。例如，一名工程師仍舊同時兼顧設(shè)計、研發(fā)和測試等多個環(huán)節(jié)時，往往難以專注某一領(lǐng)域甚至難于集中精力處理一件任務(wù)，導(dǎo)致工作質(zhì)量下降、工作效率難以提升。在這樣的背景下，崗位細(xì)化勢在必行。

經(jīng)咨詢顧問與公司管理層深入討論，決定對公司工程師崗位進(jìn)行細(xì)化，由原來“工程師”大崗調(diào)整為“初級工程師”“中級工程師”“高級工程師”和“主任工程師”四個小崗位。

崗位細(xì)分后，緊跟著需要做的是為每個崗位設(shè)定不同的職責(zé)和評估標(biāo)準(zhǔn)。為了實現(xiàn)這一目標(biāo)，咨詢顧問組織了一次全員調(diào)研，收集每個工程師做的具體工作，按照“初、中、高、主任”的分工定位，提煉歸納出四個小崗位明確的職責(zé)，使團(tuán)隊成員更加清晰地理解了各自的角色和責(zé)任，一些工程師看到新梳理的職責(zé)后，感慨地說“現(xiàn)在工作清晰多了，這樣也便于我們工作深入和工作分析，以前感覺自己總是處于混沌狀態(tài)，一會感覺自己像個經(jīng)理，責(zé)任重大，一會感覺自己是個材料員，傳個話、送個圖，工作價值陡然直降�！�

職責(zé)出來后，大家對職責(zé)（崗位）價值和員工實際產(chǎn)生的價值的匹配性提出疑問，有員工提出“被定為高級工程師，理論上應(yīng)該按照職責(zé)要求完成相應(yīng)任務(wù)，任務(wù)做得不好怎么辦？按照人趨利避害的本性，公司開發(fā)類工程師定目標(biāo)時會不會不去定高目標(biāo)呢？如果這樣，產(chǎn)品開發(fā)肯定會遇到瓶頸，公司項目發(fā)展也會遇到困難”，面對員工提出的直擊管理核心的問題，咨詢顧問與人力資源部門共同制定了一套新的崗位和績效評估標(biāo)準(zhǔn)，這里面包含兩個評價維度，即有崗位本身的評價，也有員工干得好和差的評價。對員工做得好差的評價列舉部分內(nèi)容如下：

初級工程師：主要考核新技術(shù)的學(xué)習(xí)能力和參與項目的數(shù)量；

中級工程師：除了關(guān)注項目質(zhì)量和創(chuàng)新能力外，還需注重團(tuán)隊協(xié)作和領(lǐng)導(dǎo)能力；

……

主任級工程師：重點考核在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的研究成果、發(fā)表論文的數(shù)量，以及團(tuán)隊整體業(yè)績的提升。

通過崗位重構(gòu)和價值重塑，員工可以在各自的崗位上清楚了解到能力提升的方向及職業(yè)發(fā)展的方向。

在經(jīng)過幾個月的討論與調(diào)整后，新崗位設(shè)置及評估體系開始正式實施，薪酬也做了同步配套優(yōu)化，形成了一套新的“員工激勵制度體系”。技術(shù)部經(jīng)理向部門全體員工闡述了新制度的重要性，強調(diào)：“我們的目標(biāo)是確保每個人都能明白自己的工作不僅是在為個人發(fā)展鋪路，也是為整個組織貢獻(xiàn)力量�！�

隨著新制度的實施，公司的企業(yè)文化也發(fā)生了顯著變化。雖然最初一些老員工對此持懷疑態(tài)度，提出各種質(zhì)疑，但通過明確的評估標(biāo)準(zhǔn)和公平的薪酬體系，他們逐漸開始接受并信任這一變革。工程師們不再單純依賴職位高低來獲得加薪，而是更加關(guān)注實際成果的創(chuàng)造。公司在給予員工機會的同時，比以前更加注重培養(yǎng)他們的能力，積極讓員工們分享經(jīng)驗，創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)氛圍，保持組織可持續(xù)發(fā)展。

崗位設(shè)置在人力資源管理中很容易被忽視，很多企業(yè)是想當(dāng)然、經(jīng)驗性地設(shè)置崗位。該公司技術(shù)部經(jīng)理在全員會上說“我從來沒想到，工程師崗位簡單的變化，竟然推動技術(shù)部工作走向了新臺階，它起了一個撬動員工積極性的作用”。很多企業(yè)在找我們咨詢薪酬時，我也經(jīng)常說，“崗位做不好，薪酬就空跑”，所以說崗位設(shè)置是人力資源管理中很重要的一項工作，崗位結(jié)構(gòu)需要隨著企業(yè)變化不斷優(yōu)化，評估標(biāo)準(zhǔn)薪酬匹配要隨之而變，只有這樣，員工和團(tuán)隊的潛能才能更好地被激發(fā)出來，從而推動公司向更高的目標(biāo)邁進(jìn)。