首先，當我們面對試用期內(nèi)無業(yè)績的新員工時，應當從考核指標入手，深入分析這些指標是否合理。每個崗位都有其獨特的工作性質與特點，而設定的考核指標應該能夠反映出這些特點。我們需要考慮的是，在制定銷售人員的業(yè)績指標時，是否充分結合了行業(yè)標準以及公司的實際情況。

例如，如果某家公司的銷售模式是曲線增長型，那么它們可能會設置更長周期來觀察新員工的業(yè)績。在低端市場中，客戶開單周期通常較長，假設在五到六個月。這種情況下，就不能僅僅依據(jù)短時間內(nèi)的銷售數(shù)據(jù)來評判一位新員工，因為他們可能已經(jīng)開展了潛在客戶的關系建立，卻尚未實現(xiàn)簽單。

因此，對于那些暫時沒有完成銷售任務的新員工具體分析是必要的一步，需要查看平衡數(shù)字與實時反饋，同時通過積極溝通了解他們在業(yè)務開發(fā)過程中所采取的方法和措施，從而得出客觀準確結論。

以一家綜合性服務公司的初級銷售人員為例。他在試用期間只實現(xiàn)了一筆小額交易，看似表現(xiàn)不佳。然而，通過深入訪談，我們發(fā)現(xiàn)他正在積極與多個潛在客戶展開接洽。他成功識別出了客戶的一項需求，并幫助客戶明確了預算定位。此外，他還與氣氛良好的關鍵決策人——一名負責該項目的大區(qū)經(jīng)理建立了聯(lián)絡。

雖然最終沒有立即達成交易，但是這個過程中他取得的信息對于公司后續(xù)業(yè)務發(fā)展至關重要。這是檢驗工作進展及預見未來成果的重要信號。因此，即使結果不是顯而易見，但實踐中積累的人脈資源、信息準備等都是十分寶貴。因此，對于這樣的考核，應給予耐心，引導正確。

相反，一個新入職的銷售人員完全沒有建立工作方面的任何聯(lián)系，也沒有參與到客戶需求調(diào)研，也沒有與對接的不同部門領導建立接觸機會，可以看作是不太符合公司要求。這時候，則需對其進行認真審核與綜合評價。

針對試用期員工，我們建議采取更靈活且及時的方法，對他們進行持續(xù)跟蹤。運用一些有效工具，比如說會議記錄系統(tǒng)或CRM（客戶關系管理）軟件來幫助主管隱性地追蹤并量化進展，包括但不限于：

1. 潛在客戶數(shù)量：記錄哪些潛在客戶被接觸過，為將來的轉化提供基礎。

2. 交互質量：分析每次接洽是否包含深入討論或價值交換，如找到了什么問題，他們進行了怎樣的信息回饋。

3. 決策圈層接觸：了解有幾次機會遇到了核心決策者，并為了加強聯(lián)系主動創(chuàng)造機會。

這種流程上的透明度不僅幫助新人提高能力，對主管也起到了監(jiān)督作用，讓整個團隊都能隨時關注到新人的工作狀態(tài)，更加高效地一起推進合作目標。

除了進行合理性的考量分析外，在遇到無業(yè)績的新員工時，還需注重對他們最直接的人際引導和情況報告。在這段時間，他們可能因為缺乏現(xiàn)場經(jīng)驗而影響成績，因此公司需要確保相應支持資源得到準入，使其能獲得必要的信息知識儲備。同時對其制定明確可行的發(fā)展計劃也是極為重要，與團隊之間保持密切互動，及時進行方向指引，以便逐步建立自信心。

一般來說，主管可以根據(jù)體系中的有效例子設計專屬向導。例如讓資深成員協(xié)助，并帶領新人共同拜訪現(xiàn)有限制條件或轉介紹的問題，以提升顧客感知度。這種實戰(zhàn)形式不僅提升專業(yè)技能，同樣有助于夯實團隊文化建設，更讓每個搭檔產(chǎn)生一種團結的感覺 。

綜上所述，對于試用期無業(yè)績的新員工，不應急于作出負面評價。全面考慮多方因素，務必各種機制上實行監(jiān)控前確保標桿適當；以實際案例為參照，再審查各類關鍵階段性結果。不但關注量，還要理解質。通過合理的評價指標，識別出哪些是能做事的，哪些是即使公司再給予時間和資源支持也不能完成任務的，對真正優(yōu)秀人才給予更多成長空間！