典型的傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)通常采用“底薪+獎(jiǎng)金”模式，設(shè)定的獎(jiǎng)金通常與底薪和績效系數(shù)相關(guān)，即獎(jiǎng)金=底薪x績效系數(shù)，而績效系數(shù)的計(jì)算又是基于員工的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的業(yè)績。這種模式在表面上看似合理，仿佛在重視員工的績效，在企業(yè)實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)，員工更傾向于將精力投入到提高底薪上，而對(duì)獎(jiǎng)金的追求反而變得次要。在求職者的薪酬談判中，求職者常常將底薪作為焦點(diǎn)，使得原本應(yīng)注重績效的獎(jiǎng)金成了附屬品。

這種傳統(tǒng)理念使得公司的激勵(lì)方案變得復(fù)雜，員工更傾向于追求能夠確保較高底薪的職位，而非關(guān)注自身表現(xiàn)如何提升公司業(yè)績。此外，很多團(tuán)隊(duì)為了獲得更高的績效系數(shù)，往往在年度業(yè)務(wù)指標(biāo)上與公司進(jìn)行“討價(jià)還價(jià)”，甚至希望設(shè)置較低的考核目標(biāo)，以便年末獲得高達(dá)成率和獎(jiǎng)金。這一系列操作導(dǎo)致了公司整體利益的損害，產(chǎn)生了短視行為。

另外，對(duì)于銷售團(tuán)隊(duì)，在過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，銷售業(yè)績提升難度不斷加大，導(dǎo)致業(yè)務(wù)人員也更關(guān)注底薪。

總酬制是一種將所有薪酬組成部分進(jìn)行整合的薪酬策略。簡單來說，它不僅包括基本工資和額外獎(jiǎng)金，還涵蓋了包括股票期權(quán)、福利、假期等在內(nèi)的所有經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這樣，員工在評(píng)價(jià)其薪酬時(shí)，將會(huì)更加關(guān)注總薪酬的整體水平，而不是單純的底薪。而總薪酬的設(shè)定旨在將公司的整體業(yè)績與員工的回報(bào)直接聯(lián)系起來。

在這一新理念的指導(dǎo)下，獎(jiǎng)金的計(jì)算公式被重新定義為“總薪酬 - 底薪 = 獎(jiǎng)金”。這改變了員工對(duì)自己薪酬的看法，促使他們把焦點(diǎn)放在了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作和提升公司整體業(yè)績上，極大地激發(fā)了團(tuán)隊(duì)的士氣與凝聚力。當(dāng)員工意識(shí)到自己獲取的獎(jiǎng)金不僅與自身的表現(xiàn)有關(guān)，更與公司的整體業(yè)績密切相關(guān)時(shí)，他們的工作積極性和歸屬感都會(huì)顯著提升。

在實(shí)施薪酬制時(shí)，將其與公司的業(yè)績緊密掛鉤這一策略，是總薪酬的重要特點(diǎn)。傳統(tǒng)的薪酬體系往往是以個(gè)人表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)，這種方式不僅在實(shí)施上存在許多不公正的地方，且容易產(chǎn)生員工之間的競(jìng)爭關(guān)系，形成部門間的隔閡。而將薪酬總盤與公司的整體業(yè)績掛鉤后，員工們則更有可能合作，形成合力。

例如，如果一個(gè)公司由于市場(chǎng)環(huán)境的變化，整體業(yè)績受到影響，所有員工的獎(jiǎng)金將相應(yīng)減少，這讓所有員工在公司戰(zhàn)略執(zhí)行層面達(dá)成共識(shí)，一同承擔(dān)公司經(jīng)營的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，這樣的機(jī)制將有助于提升員工的社會(huì)責(zé)任感，鼓勵(lì)他們關(guān)注企業(yè)長期發(fā)展，而不是單純地追求眼前的個(gè)人利益。

此外，結(jié)合公司的整體業(yè)績進(jìn)行薪酬調(diào)整，還能在一定程度上減少由于績效評(píng)估導(dǎo)致的人為競(jìng)爭。這種基于集體利益的薪酬模式，為團(tuán)隊(duì)協(xié)作和公司共享創(chuàng)造了一個(gè)良好的氛圍。員工們會(huì)意識(shí)到，個(gè)人成功建立在團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)之上。

盡管總酬制有諸多優(yōu)點(diǎn)，但其在實(shí)施過程中依然面臨挑戰(zhàn)。首先，企業(yè)需要建立科學(xué)合理的業(yè)績?cè)u(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，以確保所掛鉤的業(yè)績指標(biāo)能夠客觀、真實(shí)地反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況。同時(shí)，要注意保持透明度，讓員工了解總酬制的實(shí)施依據(jù)，增強(qiáng)其信任度。

其次，企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變也尤為關(guān)鍵。如果公司文化未能及時(shí)跟進(jìn)，推動(dòng)員工從個(gè)人主義轉(zhuǎn)向團(tuán)隊(duì)合作，容易導(dǎo)致員工低迷的工作熱情，甚至引發(fā)矛盾。因此，企業(yè)在實(shí)施總酬制時(shí)，應(yīng)注重對(duì)員工的培訓(xùn)與溝通，營造良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍，使員工真正理解這一新理念的價(jià)值所在。

總 結(jié)‍

總酬制作為一種新的薪酬管理理念，越來越被企業(yè)所青睞。通過將總薪酬與公司的整體業(yè)績掛鉤，不僅可提高員工的積極性和歸屬感，同時(shí)激發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，從而推動(dòng)公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。我們看到，以總酬制為基礎(chǔ)的新型激勵(lì)方案，不再是短期內(nèi)追逐個(gè)人利益的競(jìng)爭，而是促成了企業(yè)與員工的共贏局面。通過建立更公平、更合理的績效考核機(jī)制，企業(yè)不僅能吸引并留住人才，還能在激烈的市場(chǎng)角逐中脫穎而出，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。在這個(gè)變革初期，或許只是少數(shù)企業(yè)正在試水，但其最終必將成為未來薪酬管理領(lǐng)域的重要方向。